La Verdad

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Autor: Juan José Ríos
Estudiar para trabajar
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Juan José Ríos | 09-11-2016 | 1:01| 0

El futuro del trabajo es uno de los mayores retos que tienen que afrontar las sociedades actuales. En un contexto globalizado, hiperdigitalizado e interconectado, la demanda de profesionales de las tecnologías de la información crece a un ritmo anual del 3%.

El 65% de los niños que han empezado sus estudios primarios este curso trabajarán en ocupaciones que todavía no existen, algunas con nombres tan originales como nostalgista, experto en simplificación, silvestrador o consejero de robots.

La acelerada convergencia de los avances en campos hasta ahora disjuntos o escasamente relacionados, como la inteligencia artificial,  el Internet de las cosas, la robótica, la bio y nanotecnología, el Big Data, la impresión 3D/4D, los nuevos materiales, como el grafeno o la realidad aumentada están en la base de la imparable e incipiente  4ª Revolución Industrial.

El Foro Económico Mundial (WEF), en su última reunión celebrada en Davos, advierte que nunca como hasta ahora, en los albores de la 4ª Revolución Industrial,  se han dado las condiciones para que se desencadene  la “tormenta perfecta”que puede generar la pérdida de 5 millones netos de empleos en los próximos años en Europa.

 

https://www.weforum.org/agenda/2016/01/what-role-will-education-play-in-the-fourth-industrial-revolution

Asimismo, incide el WEF en la necesidad urgente de mejorar la cultura digital de los ciudadanos, de fomentar las vocaciones científico-técnicas entre los jóvenes y de potenciar habilidades como la capacidad de resolución de problemas, la creatividad y el pensamiento crítico.

El mercado de la Industria 4.0 requiere, en definitiva, perfiles multidisciplinares, competentes en tecnología, ingeniería, informática, telecomunicaciones, matemáticas, diseño o marketing, con capacidad de aprendizaje continuo y de evolución hacia otras áreas de conocimiento.

La educación superior debe configurarse más a medida del estudiante, transformando un paradigma que consiste en impartir conocimientos “por  si acaso”, que a lo mejor no se necesitan nunca, en otro modelo just in time, más personalizado, multidisciplinar  y más conectado con el mundo del trabajo.

La educación clásica ha propiciado que nos encontremos en un nuevo entorno que cuestiona su validez por lo que  el Foro de Davos anima a reflexionar sobre la necesidad imperiosa de preparar adecuadamente a las futuras generaciones para acceder el mercado laboral.

Un nuevo escenario exige un nuevo modelo educativo. Resurge con fuerza la dicotomía ciencias-letras. Se comienza a valorar más la acreditación de ciertos conocimientos que algunos diplomas oficiales.  Se cuestiona la importancia de poseer títulos de  algunas especialidades con escasas o nulas salidas, con el coste que implica y la carga de frustración que supone para los estudiantes.

“Las Universidades no pueden ir a remolque de la sociedad. Con cientos de miles de vacantes de puestos de trabajo en la UE sin cubrir y mientras tanto  generando excedentes de profesiones sin salidas laborales. Las universidades necesitan salir de su zona de confort”, como asegura una voz tan autorizada como la de Andrés Pedreño.

Seguir haciendo las cosas como siempre no es una opción. Se necesitan liderazgos fuertes para superar la endémica aversión al riesgo y el inmovilismo que caracteriza al mundo académico,  apostando por la innovación para ofrecer nuevos servicios.

A este propósito,  Xavier Marcet, cuestiona la capacidad innovadora de las universidades, trasladándonos algunas reflexiones que estas instituciones deberían plantearse en aras de su propia supervivencia:

En un mundo que dobla el acceso al conocimiento cada año ¿qué contenidos deben estudiarse?

¿Cómo se va a utilizar la inteligencia artificial en la universidad? 

La realidad virtual tiene un alto potencial didáctico como acaba de demostrar el Pokemon Go. ¿Para cuándo soluciones de este tipo para aprender?

“Todo el mundo debería aprender a programar porque enseña a pensar“, decía Steve Jobs. El incipiente movimiento del coding (la segunda “lengua” que deberían aprender todos los estudiantes), ¿cómo se contempla  en nuestro sistema educativo?

– Los titulados universitarios van a tener una vida profesional muy líquida. Van a vivir en el cambio, Pero, ¿no es una contradicción que sus profesores sean personas de una sola experiencia profesional? 

El mundo es global, pero la universidad es local. Empiezan a surgir propuestas de universidad global, sin campus ni profesores estrella ni clases magistrales,  como el conocido modelo de Minerva: la llamada Universidad del futuro. Ante ello, ¿qué van a hacer las ANECA de turno?

 

 

Finalmente, otra iniciativa digna de consideración y de estudio por parte de las instituciones universitarias es el caso de la Singularity University, por la inmersión en el futuro que posibilita. Está patrocinada por la NASA y por Google, y ha abierto una sede en Sevilla.

Como escribimos en su momento, la Universidad de la Singularidad pretende ofrecer un enfoque multidisciplinar que supere la tendencia de las universidades clásicas de “empujar a la gente a través de embudos estrechos”,  limitadores de la creatividad, y por ende, de las posibilidades de encontrar empleo.

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Los jefes, ¿una especie en vías de extinción?
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Juan José Ríos | 21-10-2016 | 12:01| 0

Es imposible ser completamente feliz sin serlo en el trabajo, al que le dedicamos un tercio de nuestra vida.  Cuánta energía y cuánto talento se desperdician a causa de modelos organizativos y de jefes ineptos, capataces de rutinas,   que no saben motivar a sus empleados. Es lo que Gary Hamel llama la vergüenza del management. No sin razón se suele decir que la gente buena no se va de las empresas sino que huye de sus jefes.

 

Pero, … ¿y si pudiéramos ir cada día al trabajo sin tratar con nadie que nos mandara?

La holocracia, término griego que significa la gestión sin jefes, es un modelo organizativo basado en la corresponsabilidad y la autonomía de los trabajadores, que persigue el pleno desarrollo del potencial humano de la fuerza laboral.

Este nuevo paradigma emergente de organizaciones con alma, centradas en los clientes, por encima de las burocracias al uso, es el que se conoce con el nombre de TEAL (verde turquesa) en la terminología que usa Frederic Laloux,  un ex directivo de Mc Kinsey, en su libro “Reinventando las organizaciones”.

Modelos organizativos

Laloux usa una metáfora muy gráfica para ilustrar este nuevo concepto de organizaciones TEAL y, en concreto,  de la importancia del entorno para conseguir que los empleados consigan un nivel de motivación y de realización personal que les haga estar más comprometidos con su trabajo, mejorando así su productividad.

Los pingüinos son animales torpes en tierra, pero su nivel de eficiencia es máximo bajo el agua: son capaces de nadar a gran velocidad, desplazándose a distancias de 2000 kms con la energía equivalente a 1 litro de combustible.

Diseñar y construir el entorno adecuado en el seno de las organizaciones es el gran reto que deben afrontar los directivos de este cambio de era en el que estamos inmersos. Lo que no significa que el modelo TEAL sea el único y el idóneo para todas las empresas y de forma inmediata.

Las grandes corporaciones e instituciones públicas pueden y deben ser organizaciones duales, funcionando con dos sistemas operativos, al menos por un tiempo: el clásico, rígido y vertical que garantiza los resultados de hoy, y el  estilo abierto, informal, ágil, colaborativo y horizontal del modelo redárquico que estimule el talento necesario para que florezcan las innovaciones que aseguren el futuro.

No obstante, los signos del futuro están siempre en el presente. Uno de los casos de éxito de organizaciones TEAL que se puede considerar un ejemplo de innovación social es Buurtzorg, una institución holandesa sin ánimo de lucro dedicada a la  atención domiciliaria a pacientes crónicos y a ancianos, bajo el lema: “Las personas por encima de la burocracia”.

Su fundador fue Jos de Blok, un enfermero del sistema público de salud de Holanda, que , con un equipo inicial de 10 compañeras, creó su propia empresa, en 2006, cansado de ver cómo desde dentro era imposible cambiar los rígidos y fríos esquemas burocráticos que dificultaban su visión de lo que él consideraba debía ser un modelo integrado, más simple, más humano, y más eficiente, de atender a los pacientes.

En Buurtzorg no hay jerarquías, se trabaja en grupo para resolver problemas de los pacientes, se crean nuevas soluciones, se intercambian ideas, la gente se siente más realizada, y más comprometida.

Las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12 personas y atienden a un máximo de 50 pacientes. No hay líder definido: las decisiones se toman de forma colectiva. Ellos mismos se ocupan de todas las tareas: ingresos, planificaciones, administración, coordinación con los médicos de familia y hospitales,…para lo cual reciben la formación adecuada.

El cuidado de la salud ya no está fragmentado. Buurtzorg es una organización centrada en el enfermo.  Se establece una relación de confianza con los pacientes, poniendo especial énfasis en la autonomía y el autocuidado de los propios enfermos, intentando no hacerse imprescindible,  a pesar de  tratarse de una organización privada cuyo único producto facturable son las horas de servicio. De hecho, facturan sólo el 60% de las horas que trabajan.

Y lo más importante de todo: los usuarios se sienten más satisfechos que con el sistema jerárquico y burocrático anterior. La empresa gana dinero, que reinvierte en mejorar sus servicios, y , sorprendentemente, éstos tienen un coste menor para las arcas públicas.

RESULTADOS

  • Ahora son más de 8000 enfermeras trabajando para Buurtzorg en varios países, como China, Japón o Suecia.
  • Ha sido reconocida en Holanda como la mejor empresa empleadora durante 2 años consecutivos.
  •  Pacientes y familias encantados con el trato y la atención recibida.
  • Los pacientes sanan antes y se vuelven más autónomos en el cuidado de su propia salud.
  • Como consecuencia, se reducen en un tercio los ingresos hospitalarios, y cuando se producen, la estancia media es más breve.
  • Se estima que si todas las organizaciones de atención hospitalaria en Holanda obtuvieran los resultados de Buurtzorg, el sistema de seguridad social se ahorraría cerca de 2.000 millones de euros/año.
  • Si se extrapolara a los EEUU, esta cifra sería de 50.000 millones €/año.
  • Cifras espectaculares para tratarse sólo de atención domiciliaria. Y no incluyen el valor incalculable de lo que significa para los pacientes el apoyo emocional y personal que reciben durante los últimos años de su vida.
    • Y el sentido de la vocación de las enfermeras:
      • Absentismo: 60% inferior al de otras instituciones similares. Un 33% menos de sustituciones.
  • Si se extendiera el ejemplo a otros ámbitos de actuación imaginemos los beneficios y los ahorros potenciales: mayor satisfacción de los ciudadanos y menos impuestos a pagar, o más recursos que aflorarían para dedicarlos a cubrir otras necesidades.

 

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Un faro luminoso
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Juan José Ríos | 29-09-2016 | 6:51| 0

Hace ya más de 3 años que comencé a escribir este blog. En el primer post decía que mi objetivo fundamental era que esta bitácora se convirtiera en un humilde faro que impulsara mínimamente a las PYMES y a las instituciones públicas, los sectores más reacios, por diversas razones, a recorrer el camino de la innovación.

También reconocía la influencia que, inicialmente, había ejercido sobre mí, un consultor catalán, de abuela lorquina, Xavi Camps,  quien, además de desarrollar sus proyectos innovadores, colabora habitualmente con escuelas de negocios como ENAE .

Posteriormente he ido siguiendo y referenciando a otros grandes divulgadores, particulares faros cuyos destellos he pretendido reflejar, entre los cuales se encuentran dos ilustres tocayos y paisanos de Camps: Xavier Marcet y Xavi Ferrás, éste último, también de ascendencia murciana, ya que su madre es de Abarán, y al que va dedicado este post

Ya que estamos metidos en paisanajes y reflectores, no puedo evitar recoger aquí una asociación de ideas que para los ciezanos de mi generación,  seamos creyentes o no, actúa como un resorte pavloviano:  EL faro luminoso es el Santo Cristo del Consuelo, que nos protege desde su ermita con paternal afán, como reza la letra de un himno cuyo conocimiento es considerado como una seña de identidad propia.

Hecho este pequeño excurso espiritual,  de nuevo en el ámbito terrenal de la innovación, un faro que brilla con luz propia en el panorama nacional, es sin duda, Xavi Ferrás, al que tuve ocasión de conocer personalmente el pasado mes de julio en Murcia, en un acto organizado por el INFO.

 

faro de Cabo de Palos

Cabo de Palos

 

Xavi Ferrás, aparte de autor de dos libros,  es uno de los blogueros más seguidos en su especialidad, minoritaria todavía en nuestro país. Precisamente, hace apenas un mes publicó un post en el que “celebraba” haber alcanzado la respetable cifra de 500.000 visitas en su blog  (el mío no llega ni a la décima parte y ya me parece mucho).

Con tal motivo, a modo de modesto homenaje, pretendo hoy contribuir a que se le conozca más en nuestra Región, que también es la suya, amplificando alguno de sus mensajes, y recomendando la lectura de sus libros y sus artículos, porque Xavi Ferrás aúna preparación, experiencia, calidad literaria, capacidad didáctica,  amenidad, rigor técnico,  visión estratégica,  osadía y  posee un peculiar estilo entre irónico y provocador que busca generar reacciones y que no deja indiferente a nadie. De hecho, yo mismo, que soy un admirador suyo,  no estoy de acuerdo con alguna de sus afirmaciones, como la que paso a comentar.

En el vídeo adjunto, Ferrás habla de los mitos de la innovación, y en concreto, yo no comparto su opinión sobre el cuarto mito, el de que no es necesario escuchar a los clientes para innovar. Quizá este hecho no sea tan crítico cuando se trate de innovaciones de producto, pero considero que para el sector servicios es fundamental no sólo recabar las opiniones y observar a los clientes, sino incluso propiciar su colaboración, como preconizan las modernas tendencias de diseño de servicios integrados,  centrados en los clientes o los ciudadanos. ¿Qué opináis vosotros?

 

 

La verdad es que es un deleite leer a Xavi Ferrás. A modo de muestra, comentaré unos posts  que me han parecido especialmente interesantes y motivadores para todos los que, de una forma u otra, nos hemos encontrado con dificultades para promover cambios,o para ser escuchados siquiera,en algunos momentos de nuestra vida profesional:

1. NO TE PODRÁS JUBILAR.

Este artículo empieza así:   En cierta ocasión, cuando preparábamos una jornada sobre innovación, la Directora de Comunicación de una importante institución me dijo: “Otra vez hablando de innovación. No vendrá nadie. Habéis quemado el concepto. A pocos les interesa, y nadie entiende qué es eso de la innovación o de la I+D”. Un poco molesto, aunque sabiendo que, en el fondo, tenía razón le contesté: No te podrás jubilar… ¿Eso lo entiendes?

No parece que exista en la sociedad una conciencia general de que sin innovación no hay futuro. La innovación no forma parte de las prioridades políticas en nuestro país. Casi todos los gobiernos hablan de ella, se hacen algunas cosas pero nadie está apostando por la innovación con la intensidad suficiente. Más vale un gramo de acción que 1 kg de dicción. El cortoplacismo y la falta de visión de futuro parecen un problema endémico de nuestros dirigentes.

“No es una excusa decir que no hay recursos. La economía que viene requiere intensidad tecnológica. Se puede (y se debe) competir en I+D. Pero hay que poner los medios y las prioridades para ello. Mientras los presupuestos públicos sirvan para cubrir agujeros descontrolados, financiar intermediarios, promocionar medios de comunicación próximos, generar nuevas capas funcionariales, y crear estructuras redundantes de autocontrol, seguirá quedando (como ahora) sólo una parte residual de recursos destinados a actuaciones decididas de cambio de modelo productivo y de I+D, con la escala suficiente para que tengan impacto real en la economía.  Mientras esto siga así, vaya ahorrando porque nadie podrá pagar sus pensiones.”

2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO INNOVADOR.

La innovación es una cuestión personal. Si el jefe no quiere, la empresa no innova. Pero ser un buen jefe o gestor no implica ser el líder motivador que promueve la cultura de la innovación.  En palabras del propio Ferrás, en su estilo valienteprovocador:  ” ¿Por qué un directivo excesivamente controlador se convierte en una auténtica fábrica de estúpidos? Es imposible liderar la rutina. Y no hay innovación sin liderazgo, pues la conducta humana suele ser reactiva al cambio y debe ser estimulada para avanzar hacia nuevos escenarios. Liderazgo e innovación son dos caras de la misma moneda”.

 

3. ¿POR QUÉ ES RIDÍCULO EL CONCEPTO DE  I+D+i? 

Esto escribía el autor en 2012: “El concepto “I+D+i”, pues, es un concepto inspirado en un modelo trasnochado (el modelo lineal de la innovación), incorrecto conceptualmente y que plasma de forma plástica y explícita la poca consideración que la innovación (el motor formidable de la competitividad) ha tenido en España. 

Un país, o una organización, rica en I+D, pero que desprecie la “i” (que desprecie, en definitiva, la innovación) es como una empresa que compre excelente materia prima, pero renuncie a procesarla. O un equipo de fútbol que pasee virtuosamente la pelota por el medio del campo, sin marcar un solo gol.

Empecemos a cambiar el concepto, hablemos de “I”mayúscula, y situemos de una vez a la innovación en el centro de las estrategias de salida de la crisis”

Este post inspiró este otro mío de título parecido.

 

Interesante reflexión sobre una cuestión un tanto confusa y que genera controversia: las culturas de la calidad y de la innovación no sólo son diferentes sino antagónicas, ortogonales, en opinión de Ferrás. La innovación se basa en la creatividad, la visión estratégica, la transversalidad, la experimentación y cierta tolerancia al error. La cultura de la calidad busca simples mejoras incrementales y se fundamenta en la especialización, el perfeccionamiento de los procesos actuales y el cero defectos.
“Intentar innovar con la mente puesta en el negocio clásico, con la cultura e instrumentos del núcleo del mismo, en los entornos físicos del día a día, y con los protagonistas del presente nos lleva a un tipo de innovación exenta de incertidumbre, que dentro de poco dejaremos de calificar como tal. Será clasificada sólo como mejora continua. Este enfoque no nos permite escapar a la fuerza gravitatoria del núcleo de negocio clásico, ni vencer la inercia de la organización actual.
En los últimos años, han aparecido metodologías que nos permiten avanzar en la exploración de nuevas oportunidades de una forma experimental: Capacidades Dinámicas, Open Innovation, Lean Start-Up, Design Thinking, Blue Ocean… Instrumentos que nos permiten inventar el futuro, no mejorar el presente. Al fin y al cabo, la verdadera riqueza proviene de la innovación, de la generación de nuevo valor, no de la optimización del valor preexistente. 
Y, señor empresario, usted, que conoce su negocio a la perfección, está atrapado por las fuerzas anti-cambio de sus empleados, directivos, inversores, proveedores y clientes. Céntrese en lo que sabe hacer pero no desprecie la necesidad estratégica de innovar. Quizá sus verdaderas oportunidades no están en su sector, ni los clientes del futuro se parecerán en nada a los actuales. Por eso sus fuerzas de choque de la innovación no pueden ser su equipo directivo actual. En el mundo de la Innovación Abierta, es ineficiente intentar crear un equipo de Fuerzas Especiales a partir de una organización de fusileros de Waterloo”.
La curiosa historia del innovador envase de las patatas fritas Pringles. Su inventor se sintió tan orgulloso que pidió ser enterrado en un cilindro similar.  Moraleja 1: SE PUEDE INNOVAR DE FORMA RADICAL EN CUALQUIER PRODUCTO Y SECTOR, POR MADURO QUE SEA (si no lo haces tú, lo hará tu competidor).

Moraleja 2: ESCOGED A LOS MEJORES PARA INNOVAR.
Lo dicho, Xavi Ferrás: un faro (terrenal) luminoso,…¿o no?

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Hora de balance parcial
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Juan José Ríos | 12-09-2016 | 1:33| 0

Durante muchos años he compatibilizado la enseñanza con la actividad privada. Ahora, tras 4 años como asesor de innovación en la Administración Regional,  ha llegado el momento de retomar mi faceta de profesor y de intentar aportar valor a algún proyecto empresarial o social que me ilusione.

Aunque este es un blog que escribo a título personal, creo que los ciudadanos, como sufragadores de las mismas, tienen derecho a conocer las actividades profesionales que desarrollamos los que trabajamos para las instituciones aunque correspondan, en mi caso, a las de un modesto asesor de un Consejero de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia (CARM).

En realidad,  de varios Consejeros:  Juan Bernal, Francisco Martínez Asensio, Luis Martínez de Salas y Andrés Carrillo. A todos ellos, sucesivamente, mi gratitud por contar con mis servicios.

Sea como fuere, y a riesgo de no despertar interés, me permito compartir aquí un breve balance, no exento de autocrítica de mi trabajo para la Administración Regional en este período, bien entendido que, por comodidad en el uso del lenguaje,  utilizo la primera persona del singular para citar actuaciones que son fruto de la interacción y colaboración con otras muchas personas, a las que no cito para evitar injustas omisiones.

Aparte de la elaboración de los preceptivos informes y borradores de discursos propios del puesto, durante esta segunda etapa en la CARM, auspiciada, como la primera (1996-2003), por el ex-Vicepresidente Juan Bernal,   al que agradezco públicamente la confianza con la que siempre me ha distinguido, he tenido la ocasión de participar en proyectos relevantes como el vigente Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020,  o la Estrategia de Especialización Inteligente (RIS3).

He colaborado en la implantación de los principios del Gobierno Abierto, en sus inicios, en particular en lo relativo a los Presupuestos Abiertos y en la divulgación del proceso de elaboración de los mismos.

En este mismo apartado, intenté, sin mucho éxito, la verdad,  promover la creación de un foro de colaboración entre las instituciones regionales, Grupo FORCA, actualmente en vía muerta, aunque, al menos, sirvió para impulsar la puesta en marcha de una comunidad de práctica sobre Clarificación del lenguaje administrativo, una asignatura pendiente in eternum , y de la iniciativa del Portal Regional de Open Data, que tuve oportunidad de anunciar en Madrid en el encuentro Aporta 2015

En este vídeo se puede apreciar el entusiasmo con el que Teresa Allepuz, una activa funcionaria de la Consejería de Presidencia, habla de la citada comunidad de práctica que incide en la legibilidad de las AAPP, y de la que fue una de las coordinadoras. Todo un ejemplo a seguir y a extender a todas las materias posibles, en especial a las que más repercutan en los ciudadanos.

 

En estos últimos meses, en colaboración con el magnífico equipo de la Escuela de Formación e Innovación (EFIAP) , he participado en la actualización de su Carta de Servicios,  en la organización de una Jornada de alto nivel sobre innovación y liderazgo, que también contó con la inestimable aportación del Club nacional de Innovadores Públicos, y en la evaluación, todavía en curso, de los III Premios de Innovación y Buenas Prácticas.

Tras estos 4 años me reitero en mis convicciones: confieso ser un activista pro-innovación pública y pro-innovación en general. Es obvio que sin demasiada influencia, pero los individualismos no son tan importantes como la fuerza de los grupos comprometidos con una visión común.

En la Región de Murcia ya estamos censados casi unos 60 innovadores públicos, que hemos dado el paso de salir de la “clandestinidad”, pero somos muchísimos más, estoy convencido, los que estamos deseando que nuestra voz sea escuchada para que se destierre este tipo de organigramas “asesinos” de la innovación (VP= Vice Presidente) imperante todavía en las burocracias y en las grandes empresas.

 

Desde una visión holística,  hasta me he atrevido a publicar, a título personal,  aunque previamente contrastado y matizado por expertos muy cualificados, un Decálogo para una sociedad innovadora que pudiera servir de base a un posible y, en mi opinión,  deseable  Pacto Regional por la Innovación.

Hasta aquí este balance de actuaciones que motiva el post. Es la hora del balance parcial,  porque la vida sigue….

 

 

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Las paradojas de la innovación
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Juan José Ríos | 17-08-2016 | 8:16| 0

La propuesta me llegó, de forma inesperada, a mediados de julio: “Hemos pensado en tí para formar parte del equipo técnico de evaluación – ETE-  de los III Premios de la Innovación y Buenas Prácticas de la Administración Regional“.

Una distinción que no podía ni debía rechazar, lógicamente, pese a que llevaba implícita la penitencia de tener que trabajar en mis teóricas vacaciones.

Desde la popularización de Internet es más difícil desconectar del trabajo, máxime disponiendo de dispositivos inteligentes ubicuos y de las posibilidades de la computación en la nube.

Se utiliza el término travacaciones, para designar un período de descanso teórico mezclado con mantener un mínimo contacto con nuestras ocupaciones laborales.

El asunto empeora cuando la “v” se torna en “b” y entonces hablamos de trabacaciones cuando la perentoriedad de un trabajo nos obliga a ocupar de forma invasiva el tiempo que deberíamos dedicar al descanso y al ocio, como nos está ocurriendo a los miembros del citado ETE este verano.

Trabajando en vacaciones

http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2015/07/07/559bec4c268e3ef31b8b4589.html

 

Así que, justo este año que me había hecho el firme propósito de no leer ni escribir nada que tuviera que ver con la innovación durante el mes de agosto, me veo aquí, escribiendo este post, y leyendo proyectos, es decir trabacacionando, en la distancia,  de forma colaborativa gracias a Google + y Drive con unos compañeros de lujo, Juande Cánovas y Fernando Ruiz, cada uno desde su lugar de veraneo, eso sí

En la I Edición de estos Premios, convocados por primera vez en 2014, resultó premiada, entre otros, la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias de la Región de Murcia (FFIS)  por el proyecto “Gestión Sanitaria basada en conocimientos”, realizado en colaboración con el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca (HUVA).

Una iniciativa sobre la gestión on line del Servicio de Urgencias del HUVA que pude conocer de primera mano y que me impresionó vivamente por la “inteligencia” que aporta a la organización el aprovechamiento de los datos generados por el propio sistema informático que regula el funcionamiento ordinario del servicio, sin que nadie reparara antes en su altísimo valor estratégico.

Según consta en la memoria del proyecto: “A partir de datos disponibles, controla los flujos de actividad del servicio analizando indicadores de asistencia, saturación de recursos, ingresos a servicios, tiempos de atención, alarmas, etc. Todo ello en tiempo real y utilizando formatos Web y cuadros de mando gráficos.  Está adaptado a dispositivos móviles (tablets, smartphones, etc.) y con conexión a TV con funcionamiento de mensajería y alertas. Sirve tanto para el profesional de atención directa como a los responsables del servicio o a los equipos de dirección a través de la explotación estadística configurable. Los efectos en términos de tiempos de atención a los pacientes, eficiencia en la resolución de problemas médicos y disminución en los costes operativos son las ventajas derivadas de su implantación”

La FFIS fue dirigida, desde su creación, en 2005, hasta el momento de su jubilación, el año pasado, por  una persona de gran calidad humana y profesional, todo un caballero que me honra con su amistad: Juan Pedro Serna Mármol.

Juan P. Serna

Juan Pedro Serna en su toma de posesión como académico de la R.A.M.C.

El Dr. Serna Mármol tiene un brillante CV pero nunca le he oído alardear de él. Por esa modestia suya, precisamente,  diré, aunque me retire el saludo, que fue el número 1 en las oposiciones para Inspector del Cuerpo Sanitario de la Seguridad Social.

Entre otros cargos y responsabilidades ejercidas, ha sido Director General de la Ciudad Sanitaria “La Paz”  y del Hospital Alemán de Madrid, asesor técnico de la Subsecretaría del Ministerio de Sanidad y ha participado, como experto en proyectos de construcción, equipamiento y puesta en marcha de varios hospitales, dentro y fuera de España. Es miembro de la Real Academia de Medicina y Cirugía de la Región de Murcia.

Sin desmerecer en absoluto a los demás premiados, quiero recoger hoy, algunas de las clarividentes frases que deslizó Juan Pedro Serna en su breve discurso de agradecimiento por el premio recibido en el que no deja de señalar, con valentía, una de las grandes paradojas de la innovación pública: el mismo sistema que te distingue como innovador hace todo lo posible por impedir que lo seas.

Quizá por eso tiene especial mérito para los empleados públicos de base el mero hecho de optar a este tipo de reconocimiento.

  • Es alentador comprobar que la cultura de la innovación empieza a calar entre quienes tienen la responsabilidad de la gobernanza de lo público, y esta convocatoria de premios es un ejemplo de ello.
  • Hacen falta políticas y programas específicos, aunque no parece que se consiga innovar por decreto. Sobre todo es necesario un cambio de cultura,  que resulta ser el más complejo.
  • La burocracia que  impregna casi genéticamente lo público,  premia el cumplimiento de lo “de siempre”, de lo estricto, de lo regulado,  aunque ello, frecuentemente, no comporte mejores servicios a la ciudadanía sino más bien lo contrario. 
  • La capacidad de la burocracia para hacer complejo lo simple resulta asombrosa y ésto aún con el argumento del  “garantismo” que, en forma de controles basados en el principio de desconfianza,  llega a desvirtuar la razón de ser primaria  de nuestra función y hace innecesariamente dificultoso el trabajo.
  • Las iniciativas que provienen de la base, del personal que, podemos convenir es el recurso más importante de toda organización, no suelen tener una fácil acogida sino, frecuente y lamentablemente, lo contrario. Ello lleva, con mucha frecuencia, a su fracaso casi desde el principio.
  • El espíritu de compromiso  y perseverancia que se necesita para ser innovador choca con  el escepticismo, desapego cuando no el obstruccionismo o la oposición abierta de la organización. La resistencia natural al cambio no explica por sí sola esta lamentable realidad.
  • La frustración cuando lo que se propone no encuentra cauce alguno en su aplicabilidad estando seguros de su valor, es muy desalentadora. Por  contra, el reconocimiento, como ahora se hace es suficiente recompensa y estímulo para continuar.
Certeras palabras que sin duda compartimos muchos de los que nos englobamos en el movimiento, cada vez más numeroso,  de intraemprendedores o innovadores públicos.
Gente iconoclasta, con altas dosis de resiliencia y tolerancia a la frustración que en los momentos bajos, para animarnos,  releemos el conocido artículo de Ken Miller (inspirado en el “Anyway” que escribió Ken Keith en 1968): “¿Frustrating by an Unchangeable Agency? Change anyway”.
La versión resumida de este documento, en español: “Decálogo para innovadores públicos”,  incide en las paradojas de la innovación , alentándonos a perseverar con mandamientos como éstos:
  • La recompensa por un buen trabajo es más trabajo. Haz buenos trabajos de todos modos.
  • Los asesores jurídicos no te dejarán hacerlo. Simplifica de todos modos.
  • No hay tiempo para pensar en mejorar lo que hacemos. Haz tiempo de todos modos.
  • Todas las valientes reformas que hagas serán deshechas por la próxima Administración. Haz reformas valientes de todos modos.

 

Me despido de los posibles lectores que hayáis llegado hasta aquí, travacacionando un poco, con la bonita e inspiradora canción: “Anyway”. ¡Feliz resto de vacaciones¡


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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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