La Verdad
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Categoría: Desmitificando la innovación
El liderazgo inverso

Próxima la Semana Santa, recuerdo con nostalgia los lejanos días de vacaciones familiares en Cieza. Después de comer, tras jugar unas partidas de ajedrez en el desaparecido Casino (actual Museo de Medina Siyasa), solía salir al campo en coche, un Seat 127, con mi particular “troupe” infantil: mis hijos y mis sobrinos.

http://www.murciavisual.net/?p=9043

Con independencia del paraje elegido, la experiencia había ido configurando  dos tipos de “programa”, dependiendo básicamente del acompañante adulto (sólo cabía uno en el coche; la parte trasera estaba dedicada enteramente a los niños), que me auxiliaba en las tareas de gobernar a aquellos 5 ó 6 críos en aquellas expediciones vespertinas.

Los candidatos habituales a cubrir la plaza de copiloto disponible eran, por orden de antigüedad, mi padre y mi mujer, si bien la voluntad de mi cónyuge tenía (y tiene) lógica prioridad, y poseía (y posee) su propia capacidad de liderazgo, nada despreciable.

Caso 1: Mi padre

La agenda la marcaba yo inicialmente, y mi padre aceptaba mi “liderazgo”. El destino era variable,  dada la gran riqueza paisajística del entorno ciezano. Una vez llegados al lugar elegido como base, dejábamos el coche y buscábamos nuevas rutas a pie.

Ataviados con ropa deportiva, observábamos la naturaleza, descubríamos plantas que no habíamos visto nunca, analizábamos restos de algún animal, como camisas de serpiente,  que disparaban nuestra imaginación y nos generaban a veces cierta inquietud.

 

 

 

Nos adentrábamos en algún bosquecillo, nos ayudábamos unos a otros bajando terraplenes o escalando suaves colinas. Explorábamos las ruinas de alguna casa construida en un sitio inexplicable, disfrutamos de parajes preciosos que desconocíamos …

Los niños nos desbordaban con sus correrías imprudentes, con sus continuas sugerencias, que la voz de la experiencia intentaba controlar o moderar, pero muchas veces nos arrastraban (siempre dentro de un orden) en su afán de descubrimiento y de aventura,  despertando nuestro aletargado espíritu infantil.

Éramos un equipo comprometido en un proyecto común: pasarlo bien juntos disfrutando de la Naturaleza.

Cuando anochecía, volvíamos a Cieza para ver las procesiones cansados, polvorientos, comentando las peripecias de la jornada, pactando un silencio cómplice acerca de las pequeñas incidencias o arañazos sufridos pero ilusionados, pensando en la excursión del día siguiente, en la que, como siempre, me dejarían marcar inicialmente el rumbo pero ya se encargarían los niños de ir introduciendo, sobre la marcha, las variaciones oportunas, las que le daban emoción a la aventura.

Caso 2: Mi mujer

A mi mujer no le gustaba tanto el campo ni el deporte y prefería  en aquellos momentos un programa, digamos más prudente,  más tranquilo, menos bucólico, como tomar café en alguna venta cercana,  y pasear tranquilamente, tomando el sol por los alrededores.

Piloto y copiloto decidíamos el plan de esa tarde sin escuchar a la “tripulación”. Nosotros hablábamos de nuestras cosas, controlábamos a los peques pero no interactuábamos apenas con ellos.  Los críos se adaptaban, jugaban entre ellos y también disfrutaban con esta opción, pero sin duda, les resultaba más estimulante el caso 1.

El liderazgo inverso

Estos gratos recuerdos personales que me apetece evocar hoy, en este post prevacacional, distendido pero no exento de emoción (mi padre falleció hace 10 años),  ni de mensaje,  ha sido inspirado por un magnífico artículo de Gregorio Delgado: “Los niños nos enseñan a liderar: máxima motivación con liderazgo inverso”.

Qué lejos estábamos mi padre y yo de saber entonces que aplicábamos lo que los expertos en gestión de recursos humanos denominan ahora liderazgo inverso, de abajo a arriba, un concepto que apela a la potencia  innovadora de las propuestas e ideas que los componentes de los equipos pueden hacer a los directivos de las organizaciones.

 

La motivación y la creatividad, típicas de la edad infantil, pueden suponer una fuente de innovación que es fácil de incentivar. Una persona que, motu proprio,  propone ideas de mejora es una persona comprometida, que como mínimo merece ser oída.

Si  los líderes formales de las empresas e instituciones se limitan a hablar sólo con sus copilotos oficiales (equipo de confianza) y no escuchan a sus empleados,  con independencia de su rango dentro de la organización,   seguro que se perderán los beneficios derivados de explorar nuevos caminos.

Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos (CNIS 2016)

Los pasados 2 y 3 de marzo se celebró en Madrid, organizado por el Club de Innovación este congreso, punto de encuentro de los intraemprendedores públicos, agentes de cambio, que aspiran a contribuir a la transformación de las Administraciones Públicas ejerciendo un liderazgo inverso basado en su  compromiso personal.

Nos ocuparemos con detalle de este evento en el próximo post, pero anticipo una sugerencia que nos trasladó,  a Julián Valero y a mí,  Miguel de Bas, el director del Club de Innovación: la creación del capítulo regional de este club. ¿Quién se anima?

 

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El abogado del diablo

“El abogado del diablo podría ser el mayor asesino de la innovación. ¿Cuántas personas tóxicas bajo esa autodenominación se permiten echar por tierra el trabajo de otros y sus ideas innovadoras?”(Tom Kelley)

 

Innovación, en corto y por derecho

Una definición de innovación que me encanta es la acuñada por Nesta, un referente mundial en la materia: “Nuevas ideas que funcionan”.

¿Quién tiene las nuevas ideas? Las personas creativas. La buena noticia es que la creatividad se puede aprender y perfeccionar. Es una cuestión de método pero sobre todo de actitud.

¿Qué significa que funcionan? Que resuelven un problema de forma creativa y aportan innovaciones que son reconocidas como tales por el mercado o por la sociedad.

¿En qué ámbitos? En todos: personal, profesional, social, público y privado.

¿Quién es el enemigo? Los clásicos ponedores de palos en las ruedas. Son tan antiguos como ellas.

Expertos en destruir

La expresión “abogado del diablo” tiene su origen en la figura del fiscal, del contradictor de buenas causas,  en los procesos de santificación de la Iglesia. Destruir siempre es más fácil que construir, en todos los órdenes de la vida. Y más cómodo, y menos peligroso para los inmovilistas patológicos, expertos en destrucción masiva de nuevas ideas, que a ellos no se les suelen ocurrir. Encantados, además,  de desempeñar ese papel por sistema.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ojo, estamos denostando la actitud  contumaz de estos especialistas en destrucción de ideas ajenas o en rebajar los méritos de los demás, que, con frecuencia ocupan cargos directivos, como caricaturiza Borja Adsuara. No estamos cuestionando, en absoluto, la necesidad obvia de filtrar las propuestas con objeto de seleccionar las mejores.

La crítica constructiva siempre ha sido, es y será un instrumento de mejora que, de hecho forma parte sustancial de las metodologías de generación de ideas innovadoras. De los 6 sombreros de pensar de Edward de Bono (que algunos consultores reducen a sólo 3), el negro es el que corresponde al encargado de “poner las pegas”, que no tiene por qué recaer en la misma persona, aunque a los “abogados del diablo” vocacionales les sienta especialmente bien ese color.

¿Y si el de la toga es el jefe?

Hay quien dice, jocosamente, que el jefe debería mandar al  infierno a estos abogados del diablo profesionales que tanto abundan en las organizaciones, pero la realidad es que muchas veces, estos “asesinos de la innovación”, como les llama Tom Kelley, están instalados en la cúpula directiva.

Cuesta trabajo imaginar que los directivos de una empresa sean contrarios a la innovación pero la realidad es tozuda. A las empresas les cuesta innovar y si el jefe no quiere, la empresa no innova.

El abogado del diablo cuenta además con recursos impersonales como pueden ser la falta de tiempo o la temible burocracia, atenuantes razonables, en honor a la verdad. También disponen de un generoso arsenal de excusas para reforzar su inmovilismo empedernido, pero la más socorrida de todas es el tiempo.

Lo cierto es que muchos directivos se van a casa cada día justificadamente extenuados a causa de las múltiples gestiones y operaciones realizadas como consecuencia de la impulsividad de los negocios que les proporcionan sus ingresos actuales. Quizá deberían cuestionarse cuáles de aquéllas podrían evitar o delegar.

El diagrama de Alberto Ortiz de Zárate (Alorza), pensado para las instituciones públicas, es perfectamente aplicable a todo tipo de organizaciones. En él se puede apreciar el valor transversal de la innovación, que debe impregnar a todos los estamentos de la organización, pero en cuyo desarrollo el liderazgo es fundamental.

 

Que cada uno examine su día a día y que saque sus propias conclusiones, pero mi impresión es que la estrategia y la innovación no ocupan el espacio que se requiere en la labor directiva moderna.

El riesgo de que los líderes no les hagan un hueco en su agenda cotidiana a estos conceptos es la muerte lenta de la organización. Como el tabaco, vamos, pero al revés. Fumar mata, pero es como es poco a poco, mañana lo dejo. No innovar mata, pero como es poco a poco, mañana empiezo. Sin falta.

El silente boicot del día a día

Xavier Marcet, es una autoridad en la materia que estuvo recientemente en Murcia deleitándonos con una magnífica conferencia de la mano de Bruno Dureux . En su magistral artículo “El silente boicot del día a día y la muerte lenta de las organizaciones” desliza algunas perlas, tan rotundas como éstas:

  • Si el día a día lo gobierna la burocracia … los líderes se acaban orientando sistemáticamente al corto plazo y no son más que jefes de negociado apañados.
  • Las contingencias cotidianas son un gran proveedor de excusas para hacer fracasar la innovación de modo que parezca un accidente. 
  • La excusa más manida es la del tiempo. 
  • Parece como si innovar no formará parte del trabajo, como si se tratara de una actividad accesoria o aleatoria
  •  Las culturas innovadoras florecen en empresas convencidas que innovar también es trabajar. En organizaciones donde el futuro se hace un hueco en las agendas del presente

 

 

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Internet de todas las cosas

“Internet es el tejido de nuestras vidas” (Manuel Castells)

Océano de datos

Hasta ahora, la gran mayoría de los contenidos de Internet han sido generados por las personas en forma de textos, vídeos, fotos o aplicaciones.  Sin embargo, dado el imparable desarrollo del Internet de las cosas que se vislumbra, dentro de poco lo extraño será encontrar algún objeto o máquina de cualquier tipo que no vierta datos a la red.

En efecto, de aquí a 5 años se prevé que el número de dispositivos conectados a Internet  crecerá al impresionante ritmo de 1 millón de equipos sensorizados por hora, generando un volumen de negocio de más de 2.5 millones de dólares por minuto, a partir de 2016. También se estima que en la próxima década se van a necesitar más de 2 millones de expertos en Internet de las cosas.

 


Nuestro futuro inminente se va a desenvolver, pues, en un océano de datos interconectados, generando billones de nuevas relaciones  entre las que habrá que bucear para extraer aquéllas que aporten más valor para mejorar nuestra calidad de vida, para transformar los servicios públicos, para hacer más sostenibles y eficientes nuestras ciudades (Smart cities)  y para fomentar el  crecimiento económico.

Big Data

Los datos son intrínsecamente mudos. Hay que saber qué hacer con ellos,  cómo aprovechar el potencial de esos enormes conjuntos de datos, abordando los aspectos  técnicos relativos al almacenamiento, al  tratamiento y a la seguridad de los mismos, así como a la visualización de la información para que sea fácilmente entendible por las personas que deben decidir. De esto trata, en esencia, el Big Data.

El problema es que el hombre  tiene una capacidad limitada de analizar, de interpretar y de tomar decisiones inmediatas cuando las interrelaciones a tratar son continuas, numerosas y complejas. Si no hubiera automatizado sus procesos, ¿cuántos empleados debería tener Amazon  analizando en tiempo real los datos de las compras de millones de usuarios para desencadenar manualmente acciones de publicitarias o de fidelización de clientes?

Si esto está ocurriendo ya, con los datos generados fundamentalmente por las interacciones humanas, ¿qué dificultades cabe esperar de la eclosión del Internet de casi todas las cosas  y la vorágine de datos que van a generar continuamente las máquinas?

Los algoritmos

Básicamente, un algoritmo es un procedimiento para resolver un problema, del tipo que sea. Dado su origen matemático,  desde la más tierna infancia estamos usando, sin saberlo,  algoritmos cuantitativos, para multiplicar, dividir o para hacer raíces cuadradas. Pero todo el mundo, a diario,  aplica algoritmos cualitativos cuando hace algo tan prosaico y tan rico como un puré de patatas, por ejemplo.

A otro nivel, todo programa informático lleva implícito un algoritmo, que suele protegerse celosamente como la fórmula de la Coca-Cola, sobre todo en los casos de más éxito.  Google, por ejemplo, perfecciona su motor de búsqueda cada día. Waze recomienda la ruta óptima a millones de conductores gracias a un complejo algoritmo específico del que se conocen algunos aspectos generales. Un grupo de investigadores canadienses ha diseñado un algoritmo invencible al póker.

La Economía algorítmica

La consultora tecnológica americana Gartner  ha acuñado el neologismo economía algorítmica para incidir en la importancia de las interrelaciones entre los datos generados por multitud de dispositivos de uso personal y profesional, que hasta ahora se tratan aisladamente. Habla de la creación de una malla de elementos (“device mesh”) como son los móviles, los sensores, ropa o accesorios inteligentes (“wearables”), aparatos electrónicos del hogar, automóviles,…

También se refiere a los datos provenientes de sensores y de máquinas que desbordarán la capacidad humana de tratamiento y que requerirán el diseño de algoritmos que posibiliten el entendimiento directo entre dispositivos, que sean sensibles al entorno, que actúen en consecuencia, de forma automática, y que sean capaces, además de aprender, en el sentido de ir perfeccionando su rendimiento para ir automejorando sus prestaciones.

En definitiva, la interconexión de plataformas de Internet de las cosas, el desarrollo de la Inteligencia artificial, la web semántica, la impresión 3D y la impresión 4D,  la realidad aumentada, la robótica colaborativa, la visión artificial … configuran un entorno inmediato lleno de oportunidades para los emprendedores más intrépidos y para las compañías más ágiles o más versátiles que sean capaces de actuar, como dice Gartner, en modo bimodal, es decir, en forma  analógica y digital simultáneamente.

Industria 4.0

En este contexto, merece especial atención el concepto de Industria 4.0, la nueva revolución industrial cuya unidad básica de producción será la fábrica inteligente (smart factory).


El Ministerio de Industria, Energía y Turismo acaba de lanzar su iniciativa “Industria conectada” con el objetivo de definir una estrategia de digitalización de los procesos industriales que se concrete en ventajas competitivas para las empresas españolas.

En nuestra región, es loable el compromiso del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales con el nuevo paradigma de la Industria 4.0 y los esfuerzos que realiza en la difusión y la sensibilización sobre estos conceptos entre los empresarios murcianos y la sociedad en general.  También es de agradecer el papel de los medios de comunicación como amplificadores de estas iniciativas, contribuyendo a crear un clima social receptivo a las innovaciones.

 

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Entropy

 Que haga click con el ratón quien no espere con inquietud el recibo de la luz.  Por el coste en sí y por las discusiones familiares que genera. El jueves, 1 de octubre de 2015 entra en vigor el nuevo sistema de tarificación variable por horas que posibilitan los nuevos contadores inteligentes. En España ya hay desplegados 8 millones de estos dispositivos. Los que no lo tengan instalado todavía pagarán un precio medio ponderado.

Dado que el sistema de facturación por horas tiene cierta complejidad, las compañías eléctricas han editado guías ad hoc con objeto de ayudarnos a optimizar nuestra siempre controvertida factura de la luz, aunque no parece que los ahorros esperables vayan a ser muy significativos.

 

Existen dispositivos en el mercado de la domótica que,  desde un smartphone,  nos permiten optimizar en gran medida nuestro gasto energético, como el termostato inteligente fabricado por Nest (una compañía adquirida por Google), que usa los datos recogidos por diferentes sensores, algoritmos de aprendizaje y computación en la nube para ir conociendo nuestros patrones de conducta y actuar de forma cada vez más autónoma, sin apenas intervención directa por nuestra parte.

Aunque parezca difícil de creer, el dinero no es el argumento fundamental que nos induce a cambiar de hábitos de vida. Varios estudios sociológicos aseguran que nos mueven con más intensidad aspectos como el compromiso con la sostenibilidad ambiental o la sensación de poder colectivo derivado del hecho de compartir con otros usuarios, a través de las redes sociales, datos de nuestro consumo energético e inquietudes sobre las energías limpias. Esta es la base del movimiento Cleanweb (“web limpia”), tecnologías que protegen el medio ambiente.

ENTROPY parece sugerir el título de una película de ciencia ficción pero se trata de una iniciativa real, impulsada por la Universidad de Murcia, que se incardina dentro del grupo de soluciones cleanweb. El vocablo Entropy es un acrónimo entresacado de la frase descriptiva del proyecto: “Design of an innovativE eNergy-aware IT ecosysTem for motivating behaviouRal changes tOwards the adoPtion of energy efficient lifestYles”.

 ENTROPY consiste, pues, en el diseño de un innovador ecosistema basado en el uso de las tecnologías de la información cuyo objetivo es promover la concienciación de los usuarios finales, que somos todos, con objeto de que modifiquemos nuestro comportamiento cotidiano en aras de un aprovechamiento más eficiente de la energía eléctrica.

En efecto, ENTROPY persigue, en última instancia, modificar los hábitos de conducta de los usuarios finales facilitándoles  información comprensible con objeto de mejorar la eficiencia energética de los hogares, de los lugares de trabajo y de los edificios en general, y como consecuencia, contribuir a la sostenibilidad medioambiental, y generar, de paso, ahorros apreciables, tanto en las economías domésticas como en las de las empresas e instituciones. O primero esto último, los ahorros. Tanto monta.En cualquier caso, el compromiso de los usuarios del sistema, los decisores últimos,  es crucial para el éxito del proyecto.

El plazo de ejecución es de 3 años y cuenta con una subvención europea de 2.5 M€, con cargo al programa Horizonte 2020, según nos cuenta el prestigioso profesor e investigador Antonio Skármeta, quien, al frente del grupo de Sistemas Inteligentes y Telemática de la Universidad de Murcia,  coordina esta iniciativa en la que participan empresas y centros de investigación de varios países de Europa.

 

Entropy se basa en la integración de varias tecnologías avanzadas, pero poniendo siempre el foco en el usuario final:

  • Internet de las cosas (IoT): Interconexión e integración en un único sistemas de los datos, estructurados o no, provenientes de distintos sensores y dispositivos, contadores inteligentes, termostatos,  smartphones,  agencias meteorológicas o de las redes sociales relacionadas con un uso adecuado de los recursos energéticos.
  • Big Data: Técnicas de análisis de datos y modelado semántico, linked data, así como herramientas intuitivas de visualización y cuadros de mando sencillos que faciliten a los usuarios la toma de decisiones.
  • Gamificación: Desarrollo de apps personalizadas y juegos relacionados con el uso eficiente de la energía. Los  serious games, como elemento motivador para modificar los hábitos de consumo, mejorando el control del ciudadano sobre su propio gasto energético de una forma práctica y sencilla, fomentando competiciones entre usuarios e incentivando los ahorros.   Implantación en los colegios para inculcar hábitos de responsabilidad medioambiental en los niños.

 

 

 

Entropy incide en los items tecnológicos característicos de una smart city, también llamada “ciudad eficiente” (me permito sugerir el término ciudad innovadora),  concepto  basado en la sostenibilidad – ambiental, económica, social y cultural –   y en la calidad de vida que lleva implícito una gobernanza más abierta y una mayor corresponsabilidad de los ciudadanos.

Precisamente, estos días, 29 y 30 de septiembre se celebran en Murcia unas interesantes jornadas sobre las posibilidades de financiación para proyectos innovadores, como Entropy, que ofrece la Unión Europea por medio de su programa Horizonte 2020 y sobre las Smart cities.

 

 

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Sin ilusión no se puede innovar

La encuesta Gallup 2013, de ámbito mundial, sobre “Compromiso en el puesto de trabajo” arroja unos resultados sorprendentes: ¡sólo el 13% de los trabajadores está comprometido con su empresa¡ Un 63%  de ellos se limitan a cumplir aseadamente, como se suele decir, y un llamativo 24% no sólo están descontentos con su trabajo sino que además  transmiten su negatividad entre los clientes y entre los propios compañeros.

En cifras absolutas, cuantificadas con los datos recogidos en 142 países, unos 180 millones de empleados se implican emocionalmente con su empresa, aplicando pasión y entusiasmo en su trabajo diario. Aproximadamente 900 millones de trabajadores no se sienten motivados y no se esfuerzan más de lo estrictamente necesario. Y nada más y nada menos que 340 millones son improductivos cuando no propagadores activos de su insatisfacción.

 Esta falta tan generalizada de compromiso en el puesto de trabajo afecta negativamente a la imagen de la empresa y a su valoración por parte de los clientes. Genera absentismo y otras incidencias laborales, como robos y mala praxis. Repercute en la calidad de los productos y servicios, en la productividad de los empleados y obviamente en el volumen de negocio y la rentabilidad final de las organizaciones, que se resienten de forma importante.

En un post reciente (El cáncer de los emprendedores)  me hacía eco de la fórmula de de Küppers, de la valía profesional de un trabajador:  V=(C+H)xA, siendo C= Conocimientos, H= Habilidades y A=Actitud. Resulta difícil asumir que la actitud de 340 millones de empleados es nula, por las razones que sean, y por ende, su aportación a las organizaciones es cero cuando no claramente negativa.  Sólo en Estados Unidos se han estimado pérdidas anuales de unos 500.000 millones de dólares por esta causa. Un asunto que merece toda la atención, sin duda.

Sin embargo, muchas empresas parecen ignorar estos datos así como los resultados de otros estudios que estiman que sólo un 10% del aumento de la motivación e ilusión en el trabajo por parte de sus empleados puede reportarles un incremento de hasta el 40%  en los beneficios.

La calidad del empleo, como requisito básico para aprovechar el potencial innovador de los trabajadores es un factor quizá no suficientemente valorado todavía por muchos directivos. Dada la relación directa existente entre compromiso e innovación, sólo del 13% de empleados, de los motivados, según Gallup,  cabe esperar un impulso  innovador propio o  la necesaria receptividad ante las políticas innovadoras de la empresa.

El compromiso y la motivación no aparecen por generación espontánea en las organizaciones. Se requiere un esfuerzo bidireccional en el que las empresas deben dar el primer paso, creando el entorno adecuado, como nos dice Pilar Jericó en el vídeo adjunto, pero los trabajadores deben responder con la debida actitud y profesionalidad. Bidireccionalidad en la que también abunda la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles (Arhoe), con sus 10 consejos para rendir más en el trabajo.

 

Algunos de los ítems que recabó Gallup para realizar su macroencuesta, entre trabajadores de compañías de los 5 continentes, señalan los puntos que pueden servir de orientación a los líderes empresariales para mejorar ese escuálido porcentaje del 13%  de trabajadores motivados:

  • Sé perfectamente lo que se espera de mí
  • La empresa pone a mi disposición todos los recursos que necesito
  • Desarrollo el trabajo que más se ajusta a mis fortalezas
  • Me siento importante: se me valora y reconoce mi aportación a la empresa
  • Se tienen en cuenta mis opiniones e ideas
  • Se promueve mi carrera profesional
  •  Observo compromiso también entre mis compañeros
  • El ambiente laboral es bueno
  • Tengo oportunidad de aprender y de crecer profesionalmente

Dando por supuesto que las condiciones salariales son justas y dignas, el dinero no parece ser un elemento crucial para estimular el compromiso laboral. Razón de más para aplicarse en la tarea.

A ver si “del trato surge el compromiso mutuo”, como cantaba Antonio Machín, uno de los artistas preferidos de mi madre, que seguro gusta también a otros nostálgicos, como yo mismo, y cuya canción “Un compromiso” me permito adjuntar.

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Los 6 gorros de pensar

Ayer, en la comida, planteé a mi familia la siguiente situación: Un hombre entró en un bar y solicitó al camarero un vaso de agua. Nunca antes se habían encontrado. El cantinero sacó un arma de debajo del mostrador y apuntó al hombre. El hombre dijo: “Gracias” y se fue. ¿Por qué?

Esta especie de acertijo ha sido considerado el mejor ejercicio de pensamiento lateral que se conoce. El concepto de lateral thinking fue acuñado por el psicólogo de origen maltés Edward de Bono en 1967 para definir una forma de razonamiento diferente, menos ortodoxa desde el punto de vista de la lógica imperante, directa y vertical, pero más creativa, abierta y que puede ofrecer resultados más ingeniosos e innovadores a la hora de resolver problemas empresariales o de la vida ordinaria.

A continuación, mi hijo José Andrés contraatacó con este otro caso, que no acerté a resolver: “Un hombre empuja su coche hasta detenerse frente a un hotel. En ese momento comprende que está arruinado. ¿Cómo se explica esta situación?

 Lo cierto es que con estos acertijos y otros ejemplos de pensamiento lateral, como los que cito a continuación,  pasamos una comida divertida y amena, llegando a olvidarnos del calor e incluso a apagar la televisión para concentrarnos mejor, algo inaudito.

¿Cuál es el objeto más alegre que existe? ¿Cuál es la profesión menos rentable del mundo? ¿Cuál es el vino más amargo? (las respuestas al final del post).

-Tras un año de enfermedad, al final murió.

– ¿Qué tenía?

– Un kiosko

 Muchos chistes y calambures  se basan en juegos de palabras  que sorprenden por su ingenio, saliendo por el lado inesperado o menos evidente, dentro de la lógica divergente que caracteriza al pensamiento lateral.
Por cierto que Quevedo puede considerarse un precursor del lateral thinking (y un as de la osadía) al atreverse a llamar coja, en su cara, a la reina Isabel de Borbón, esposa de Felipe IV, ofreciéndole dos ramos de flores para que eligiera uno de ellos: Entre el clavel blanco y la rosa roja, su majestad escoja”.

Volviendo a Edward de Bono, su conocida metodología de los 6 sombreros para pensar está inspirada en el concepto de pensamiento lateral y ha sido aplicada con éxito por muchas empresas innovadoras. Aquí podemos ver un interesante vídeo que resume el papel de cada uno de los “gorros”.

La creatividad es la principal competencia personal del futuro. Implica diferenciación y es la fuente donde bebe la innovación. Tendemos a ver la vida en modo “piloto automático”, rutinario y nos cuesta mucho vencer prejuicios y adoptar perspectivas diferentes de ver las cosas, actitud muy peligrosa en mundo que cambia tan rápidamente.

Las empresas más innovadoras están casi siempre dirigidas por líderes innovadores. Es muy difícil que florezca la innovación en entornos rígidos donde el equipo directivo imponga una disciplina férrea y no posea, ni valore ni potencie las habilidades creativas.

El neurólogo argentino Facundo Manes, en su libro: “Usar el cerebro”, dedica un interesante apartado a la creatividad y desliza la curiosa y alentadora afirmación para el común de los mortales de que las mejores ideas surgen como consecuencia de pensar obsesivamente en ellas, dependiendo más el resultado final del esfuerzo aplicado que del coeficiente intelectual del creador. La creatividad es una cuestión más de perseverancia que de inteligencia.

Soluciones pendientes: i) El primer hombre tenía hipo   ii) El segundo jugaba al Monopoly. Uno podía llegar a imaginar que el coche era de juguete, pero que el hotel no era real era demasiado deducir  iii) El objeto más “alegre”: la escoba, siempre va riendo   iv) La profesión menos rentable: la dejar dinero  v) El vino más amargo: vino mi suegra

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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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