La Verdad
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Categoría: Gente innovadora
Los clientes detestan los reinos de taifas

Una nueva vieja historia

–          Es indignante que sus departamentos de Atención al Cliente y de Cobros no se hablen.

–          Es que Cobros somos un departamento independiente …

–          O sea que no se hablan.  Son ustedes inoperantes, un reino de descoordinación. Si quieren yo les facilito los teléfonos y les organizo un cita. Pero hablen entre ustedes. Coordinen a sus departamentos. Creo que tienen dinero suficiente para hacerlo…

Este “diálogo” literal,  no exento de humor, entre un usuario indignado con una compañía telefónica,  recoge  un caso real, muy extendido todavía entre los departamentos de atención al cliente y de marketing directo de las grandes empresas de telecomunicaciones, que ha dado lugar a parodias tan ingeniosas, como la conocida venganza del usuario:

 

 

Funcionar como un sistema único

Cabría convenir con el usuario indignado, que bien podríamos ser cualquiera de nosotros, que, en efecto,  el gran reto que tienen que abordar las compañías e instituciones sin más demora es el de ofrecer una visión única, integrada y homogénea a sus clientes y ciudadanos, y no fragmentada y dispersa, como si estuvieran formadas por reinos de taifas.

En definitiva, el desafío de transformarse en organizaciones centradas en los usuarios de sus servicios y no en los procedimientos y competencias de sus departamentos estancos supone un cambio cultural difícil de alcanzar,   pero no por razones de índole económica sino por causas de tipo humano fundamentalmente.

http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/2015/09/todo-se-centra-en-el-cliente/

Alcanzar una visión que supere las inercias de los rígidos esquemas jerárquicos y competenciales es una cuestión que depende de la voluntad de las personas que ostentan la máxima responsabilidad de las organizaciones.

Los directivos actuales deben ejercer un liderazgo que sea capaz de salvar los obstáculos asociados a la consabida resistencia al cambio, a la descoordinación y la falta de comunicación interna, aspecto éste último, al que Peter Drucker le achaca el ¡70% de los problemas de las empresas¡.

Ejemplos a seguir

El papel de los directores de Recursos Humanos se torna crucial para desarrollar una cultura centrada en el cliente, en este entorno tan volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, en inglés) que nos toca vivir.

Los premios Hudson-ABC de este año se han dilucidado, precisamente, bajo este lema: “Preparando a la empresa para un nuevo entorno”, con objeto de reconocer las iniciativas más destacadas en el ámbito de innovación en la gestión, de desarrollo de talento y de fomento del compromiso, y de comunicación interna desarrolladas por las organizaciones españolas en 2015.

El proyecto COFFEE, de puesta en marcha de una red colaborativa interna como elemento de transformación de la cultura organizativa de Ferrovial,  ha sido el ganador en la categoría de las empresas de más de 2.500 empleados.

Esta misma compañía, hace unos días publicó un anuncio ofertando un puesto de Responsable de Innovación, con objeto de impulsar una cultura innovadora dentro de la empresa que permita mejorar sus servicios, para ofrecerlos de una manera más integrada, coordinada y eficiente.

En esta categoría, ha recogido un accésit especial el  proyecto: “Transformación cultural tras la crisis: preparados para los nuevos retos”, de ABANCA, que,  tras su privatización, impulsó la alta dirección, basándose en un grupo de empleados comprometidos que se convirtieron en agentes del profundo cambio de la cultura corporativa existente, volcada en el control y la jerarquía, con escasa confianza en los líderes formales, con poca relación entre áreas y con la existencia de “clanes” departamentales.

Para empresas de menos de 2.500 empleados, el galardón ha recaído en el proyecto  “Equipos felices, clientes felices” de Kiabi España, que ha acuñado el concepto de empresa liberada,  cuyos pilares son la orientación al cliente, la reducción de la jerarquía,  la confianza en los empleados, la motivación,  la apuesta por el talento y el valor de la inteligencia colectiva, la simplificación de procesos y la velocidad de reacción para adaptarse a los cambios.

Y los servicios públicos, ¿qué?

Para las Administraciones Públicas, tras muchos años de regirse con una carencia de visión centrada en los ciudadanos, de esforzarse en la división departamental,  en la fragmentación centrífuga, corren tiempos de integración, de establecer los máximos niveles de colaboración inter e intra administrativa y con el sector privado para responder mejor a las demandas ciudadanas.

La historia está llena dificultades organizativas, incomprensibles para los ciudadanos,algunas tan sensibles para la seguridad, como por ejemplo, las relativas a la puesta en marcha del 112, el sistema único de emergencias o a la descoordinación policial que ha tenido trágicas consecuencias recientemente en Bruselas.

Me he quedado sin espacio hoy para resaltar las principales reflexiones del Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos 2016, como había prometido,… será en un próximo post.

 

P.D. Adjunto el último artículo  que he publicado en mi otro blog divulgativo sobre el “Futuro del transporte” 

 Tendremos que aprender a conducir de nuevo o a manejar el SW del coche, habrá menos accidentes, contaminaremos menos, las compañías de seguros nos controlarán, pagaremos el seguro por kms realizados y en base al riesgo que determinen nuestros hábitos de vida,…

 

 

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Innovaciones baratas

Un caso real

Un  buen amigo (A) se dirigió al Ayuntamiento de su ciudad  a solicitar la preceptiva licencia de obras para acometer una pequeña reforma en un local de su propiedad. Tras hacer la cola de rigor, le atendió el funcionario (F) de la ventanilla correspondiente:

(A)   – Buenos días. Por favor, quiero solicitar una licencia de obra menor.

(F)  — Buenas. Necesito una fotocopia de su DNI y otra del recibo del último IBI.

(A) – Oiga, como ciudadano empadronado en este municipio desde hace un montón de años, ustedes ya disponen de mi DNI. Y el recibo del IBI, que yo sepa,  lo emiten ustedes mismos,….

(F)  – A mí que me cuenta, esos documentos los tendrán otros departamentos … yo me limito a aplicar el procedimiento,…

(A)  – Y a mí que me cuenta usted, que debería estar a mi servicio. Recabe los documentos de esos departamentos, organícense ustedes  para evitarnos molestias a los ciudadanos. No me traslade a mí su descoordinación.

(F)  – (Mirándolo fijamente)  Usted quiere la licencia de obra, ¿sí o no?

(A)  – Perdone, voy a casa a buscar los papeles que me pide. Mañana vuelvo.

Este es un caso real, de un trámite burocrático sencillo.  Las caricaturas, como las del vídeo en clave de humor que adjunto, ayudan a mentalizarnos a todos de que es preciso ahondar en una transformación de las Administraciones Públicas bajo una premisa muy simple: el rediseño de todos sus procedimientos desde la perspectiva del ciudadano y no desde la óptica de cada departamento, o de cada nivel competencial o administrativo.

Así de sencillo. Así de complejo. Así de serio.  Así de necesario.

 

 

Innovación administrativa

El longevo y agotado modelo burocrático  parece estar diseñado justo al revés de lo que indica la etimología de la palabra “Administración”: al servicio del ciudadano, el cual aspira a que los trámites públicos sean los más integrados y sencillos posibles, sin costuras entre las distintas instituciones o instancias intervinientes.

La Administración electrónica supone la aplicación intensiva de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) pero no se pueden obviar, como especifica la Unión Europea,  los cambios organizativos, de aptitudes y de actitudes que lleva implícitos este concepto cuyo fin último es la mejora continua de los servicios públicos, el fomento de la actividad privada y el fortalecimiento de los valores democráticos.

 

Ser consecuente con esta definición de e-government implica lo que se entiende como innovación de proceso, una forma distinta de concebir los servicios públicos orientada a facilitarle la vida a los ciudadanos, poniéndose en sus zapatos, que no requiere grandes inversiones, que es barata, pero difícil de conseguir porque implica un cambio de cultura que exige  grandes dosis de liderazgo, de colaboración y de motivación.

Si no se aplican los esfuerzos necesarios para combinar costosos recursos TIC con este tipo de innovación organizativa, barata, de la que hablamos, correremos el riesgo, tantas veces señalado por los expertos:  “si se digitaliza la burocracia seguiremos teniendo más burocracia, eso sí, un poco mejorada, una e-burocracia”.

Decálogo sobre innovación y simplificación administrativa

Fermín Cerezo es el autor de esta interesante publicación del Instituto Vasco de Administración Pública, que debería ser objeto de general conocimiento y servir de reflexión urgente por parte de todos los responsables de las instituciones españolas.

Cerezo abunda, de forma brillante, original y práctica,  en los argumentos, recomendaciones y casos de éxito unánimemente reconocidos por los especialistas en innovación pública, aportando numerosos ejemplos,  y estimaciones de reducción de costes por eliminación de cargas administrativas, He aquí un breve resumen:

  1. Dibuja a los ciudadanos en tu organigrama y trabaja en equipo

Todas las instituciones deben organizarse con una visión transversal e integrada, poniendo al ciudadano en el centro de sus actuaciones y adoptando una mentalidad abierta, colaborativa tanto dentro del sector púbico como con el privado. Esta es la pieza clave del cambio cultural organizativo que se precisa.

En esta visión ciudadano-céntrica, nunca me cansaré de insistir en un aspecto muy concreto, una innovación muy barata: la necesidad de clarificar el lenguaje administrativo de las comunicaciones escritas oficiales y el utilizado en las sedes electrónicas. El primer mandamiento que debe cumplir una Administración transparente es ser legible, sin intérprete,  por parte de los ciudadanos.

Un cambio organizativo barato también es  crear equipos de trabajo multidisciplinares estables, unidades de innovación pública, como Innogent, debidamente formados en metodologías de la innovación, como Design Thinking,  técnicas de trabajo colaborativo, de liderazgo,… que se conviertan en activistas innovadores, en apóstoles de la nueva cultura necesaria para implantar servicios transversales integrados, abiertos a la colaboración público-privada.

Como venimos repitiendo, es tiempo de organizaciones duales, ambidextras, que compatibilicen la explotación excelente con la constante exploración del futuro; que busquen la armonía derivada del equilibrio entre el yin y el yang, como describe magistralmente mi admirado Xavier Ferrás.

Parafraseando a Einstein, las Administraciones Públicas deben sentirse obligadas a organizarse de forma diferente si quieren obtener resultados distintos, pero,  paradójicamente, en el seno de las mismas, las innovaciones baratas encuentran muchos obstáculos en el camino, quizá por eso, porque el camino no está trazado con la nitidez que la burocracia impone.

 

2. Sede electrónica al 200%

No debemos conformarnos con que nuestra sede electrónica contenga la descripción detallada de todos los trámites institucionales, incluyendo el nombre de las personas responsables.

Debemos añadir otro 100% (como mínimo): permitir el inicio telemático del trámite. En el caso de la necesidad de disponer de documentación original, siempre que se considere imprescindible, admitir la copia digitalizada y firmada electrónicamente.

3. No pedir la fotocopia del DNI

Todo un clásico a eliminar cuando ya se dispone de ese dato, obtenido bien por vía de acreditación presencial anterior o a través del DNI electrónico o certificado digital.

4.   Pedir los menos documentos posibles

Todos los datos que nuestra institución pueda obtener por sus propios medios, físicos o digitales, o se puedan obviar, para eliminar molestias y sobrecostes innecesarios a los ciudadanos, como el de la fotocopia del número o certificado de titularidad de cuenta de la entidad bancaria.

5. Declaraciones responsables

Permiten el ejercicio del derecho que se solicita desde el momento inicial, sujeto a comprobaciones posteriores de la veracidad de los documentos presentados

6. Interoperabilidad

Evitar el nomadismo de los ciudadanos de ventanilla en ventanilla de debe ser una prioridad para las administraciones públicas, que deben asumir internamente o colaborando con otros departamentos o instituciones de cualquier ámbito el máximo de gestiones posibles.

Gracias a los esfuerzos realizados por la mayoría de administraciones ya hay disponibles una gran cantidad de certificados y de consultas accesibles por vía electrónica gracias a las plataformas de intermediación telemáticas existentes.

7. Respuesta inmediata

En muchos casos, en los que sólo se requiere al comprobación del cumplimiento de unos requisitos, una vez acreditados debidamente éstos, no hay razón que justifique una demora en la comunicación al interesado, que puede realizarse en el mismo momento de presentación de los documentos acreditativos del derecho.

8.  Renovaciones automáticas

Hay casos en los que la Administración exige procedimientos de renovación periódica a veces con trámites igual de farragosos y complejos que ab initio, aun manteniéndose las condiciones de la concesión inicial, como bonificaciones por familia numerosa o permisos para terrazas, o ayudas por minusvalías,…

9.   Tramitación proactiva

Este es el ansiado estadio ideal: una administración pública que, por principio,  “moleste poco” y que sea proactiva, como hace la Agencia Tributaria, un ejemplo paradigmático.

Cruzar datos para detectar fraudes o con fines recaudatorios es muy laudable desde el punto de vista de las obligaciones fiscales de los ciudadanos, pero unas instituciones públicas organizadas con visión transversal, interrelacionadas y coordinadas con el sector privado (banca, registros, notarías, hospitales, aseguradoras, , ITV´s,…) podría actuar de oficio para ofrecer unos servicios proactivos increíbles, de nueva generación, partiendo de la perspectiva del ciudadano como detentador de derechos.

A título de ejemplo, como cita Cerezo, pensemos en un hecho vital tan significativo como el nacimiento de un hijo y en los farragosos trámites que lleva asociados: inscripción en el registro civil, actualización del libro de familia, la tarjeta sanitaria, alta en el padrón municipal, permisos de maternidad y de paternidad, ayudas,….

Se están dando algunos pasos en la buena dirección, como recoge la Comisión para la Reforma de las AAPP  (CORA) por lo que respecta a la inscripción telemática en el Registro Civil, pero hay margen de mejora.

10.    Reducción de plazos de tramitación

Los esfuerzos por eliminar todos los trámites que no aporten valor real al procedimiento junto a su telematización redundarán sin duda en una mayor agilidad en los plazos de resolución administrativa.

 

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La desobediencia necesaria para innovar

Un gol inspirador

Los aficionados al fútbol de mi generación seguro que recuerdan el famoso gol que marcó Sanchís, padre, a Suiza en el Mundial de 1966, celebrado en Inglaterra, el primer campeonato que se pudo ver por televisión.

Lo que algunos quizá no recuerden es que este jugador madridista de la selección española, como lo sería su hijo Manolo Sanchís años más tarde, fue multado por haber marcado ese tanto,  que resultó clave para el triunfo de España en aquel partido.

Para los lectores más futboleros, en el vídeo adjunto se recogen todos los goles que se marcaron en aquel Mundial de 1996, que ganó Inglaterra, con polémica incluida. A partir del minuto 2:40 se puede ver el gol de Sanchís que dio la vuelta al mundo, aunque, a la postre, España no superó la primera fase.

 

 

¿Marcó un gol y le sancionaron por ello?, se preguntarán los que no lo recuerden y los que no lo sepan. ¿Y por qué razón? Por abandonar su puesto en la defensa, en un arranque  de furia, pero también de creatividad, saltándose la rígida disciplina de la táctica conservadora impuesta por el seleccionador de la época,  José Villalonga, militar de profesión, cuyas órdenes explícitas contravino Manuel Sanchís.

Hoy no se concibe que un defensa lateral, aunque defienda bien, no corra la banda y apoye el ataque de su equipo. Sanchís fue un pionero, un adelantado  de su época, en el ámbito futbolístico y, quizá sin saberlo, en lo que los expertos en innovación denominan desobediencia inteligente, concepto que, por una asociación instintiva de ideas, me ha llevado a evocar hoy a este mítico jugador español.

Ni boicot ni negligencia

Andrés Ortega es un consultor especializado en la gestión de recursos humanos que considera la desobediencia inteligente como motor de la innovación.

En las organizaciones conservadoras que hemos construido, no sólo no se incentivan las actitudes de sana iconoclastia, de cuestionamiento de las rutinas establecidas, sino que son penalizadas habitualmente  a sabiendas, incluso de que:  “No ser inconformistas puede ser una práctica negligente… cuando sospechamos que seguir haciendo las cosas de la misma forma no contribuye a generar valor en nuestro negocio… y sin embargo no hacemos nada al respecto”.

Obviamente, no hablamos de instigar una revolución interna de forma irresponsable y caprichosa,   pero tolerar resignada, indolente o egoístamente prácticas  manifiestamente mejorables en nuestras empresas e instituciones es una forma de perjudicarlas por inacción:

“No se trata de  boicotear la praxis organizativa. El boicot tiene una finalidad destructiva… por el contrario, la desobediencia inteligente pretende construir desde el desafío a lo establecido. Boicotear el status quo es igual de perjudicial (o más) que ser benevolente con él”.

 

http://blog.talentoit.org/desobediencia-inteligente/

Administraciones defensivas

 Es de sobra conocido que el entorno burocrático no es el más idóneo para la práctica de la desobediencia inteligente. El vetusto sistema weberiano de nuestras administraciones públicas tiende a defender con uñas y dientes e incluso a “perfeccionar” su arcaico estilo de gestión basado en estructuras verticales, fuertemente jerarquizadas, compartimentadas en silos estancos anticolaborativos, con todas las tareas perfectamente definidas y reguladas por montañas de normas y de procedimientos.

Este peculiar sistema de blindaje ante los cambios,  típico también de las grandes organizaciones privadas, posee, además, un portero de garantías, la opacidad, el cerrojo de seguridad de una administración defensiva,   diseñada con el objetivo fundamental de no “encajar goles”, desde el convencimiento de que una institución pública no necesita “marcarlos” porque no tiene competencia enfrente que lo exija.

http://www.noticiasdot.com/wp2/2007/10/09/cuando-las-buenas-ideas-se-pierden-en-el-laberinto-burocratico/

Se buscan goleadores

Pero los tiempos actuales requieren que nuestras Administraciones Públicas evolucionen, que anoten goles, como pueden ser los de la agilidad, la colaboración, la transparencia, la rendición de cuentas, la sostenibilidad, la eficiencia, la visión única, integrada y legible en sus relaciones con los ciudadanos  y la cooperación con el sector privado para la resolución de los problemas sociales.

 Va habiendo ya muchos empleados públicos que arriesgándose, como Sanchís, no tanto a ser multados, pero sí a ser penalizados por el sistema, en forma de incomprensión, aislamiento e incluso rechazo, se esfuerzan, con éxito dispar, por el momento, en hacer ver a sus jefes que otra Administración, más abierta e innovadora,  es posible.

Ya hemos repetido hasta la saciedad los nombres genéricos que reciben estos iconoclastas: intraemprendores públicos, marcianos,  rebeldes con causa … y el más reciente de knowmads. Muchos de ellos, pertenecientes a las distintas administraciones públicas españolas, firmaron (firmamos) el compromiso de adhesión al Club de la innovación Pública (CIP) que se créo hace unos años, con objeto de establecer unos principios de actuación comunes y de compartir experiencias con personas con las mismas inquietudes.

Quizá sea una buena idea la puesta en marcha de un capítulo regional de este club, dado que la innovación es un fenómeno de proximidad.

Retrato robot de los innovadores públicos

 El CIP ha realizado un estudio que permite conocer mejor las características de los innovadores públicos y sus opiniones. Aquí deslizo las más significativas:

  • La mayoría trabaja en la Administración local, la más próxima a los ciudadanos y pertenece al grupo A.
  • La Administración Central es la más rígida, la menos propensa a las innovaciones, con excepción de la Agencia Tributaria.
  • El rango de edad oscila entre los 40 y los 59 años. A los mayores de 60 también les gusta innovar, que conste.
  • El número de mujeres y de hombres está equilibrado.
  • Se consideran agentes de cambio, líderes transformadores en su entorno de influencia.
  • Son usuarios de las redes sociales pero sólo unos pocos disponen de blog propio.
  • Son unos enamorados del trabajo colaborativo
  • Se sienten poco valorados y deben superar ciertas dosis de frustración. El 23% de los encuestados se siente rechazado.
  • La mayor recompensa que pueden recibir es que la Administración sea receptiva a sus propuestas.

Unidades de innovación pública

Es hora de reivindicar una mejor acogida corporativa y un estímulo, por parte de la alta dirección, a las iniciativas que surgen voluntariamente del espíritu inquieto de estos intraemprendedores que intentan aportar lo mejor de sí mismos, sin que nadie se lo exija, para generar innovaciones que aporten valor a las instituciones a las que sirven, y en definitiva, a los ciudadanos.

En un próximo post abundaremos en la conveniencia de crear unidades de innovación pública transversales que contribuyan a extender la mentalidad y las actitudes innovadoras  en el seno de las Administraciones Públicas y a fomentar la colaboración entre todas las instituciones, como ya están haciendo las regiones más avanzadas.

 

(Ultimo post publicado en mi blog IN4U:  “Bienaventurados los knowmads, ellos tendrán trabajo”

 

 

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Rebeldes con causa

Hace 15 años, José Cabrera, en su calidad de presidente de Sun Microsystems, compañía posteriormente adquirida por Oracle en 2010, se desplazó a Murcia para inaugurar, junto al entonces Consejero de Economía y Hacienda, Juan Bernal, el Java Center que se instaló en la sede de la Fundación Integra, en aquellos momentos uno de los escasos centros avanzados de desarrollo de aplicaciones para Internet que existían en España.

Cabrera, actualmente asesor de Oracle Ibérica, tras unabrillante trayectoria como directivo, es un consultor experto en liderazgo y en nuevas estrategias de gestión de organizaciones que predica el valor de la inteligencia colectiva, la creatividad y el trabajo colaborativo como palancas de cambio de las empresas y de las instituciones ante el reto de su adaptabilidad a un entorno cada vez más complejo.

https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2015/11/12/mejorando-las-organizaciones-burocraticas-hacia-organizaciones-duales/

José Cabrera acuñó el término redarquía basándose en el modelo colaborativo que permite crear productos innovadores a los desarrolladores de software libre, que es justamente el contrario al paradigma de las jerarquías burocráticas, construidas sobre el esqueleto de sus rígidos organigramas que ahogan la creatividad, consagran el poder vertical y penalizan la colaboración.

Como dice el propio Cabrera, “frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía es un sistema que funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva

Ambos modelos, el clásico de la jerarquía y el emergente de la redarquía no son excluyentes entre sí,  están condenados a entenderse, por lo menos durante un tiempo. El orden y el control son importantes para la ejecución de las actividades cotidianas de las organizaciones pero las innovaciones surgen de colaborar, de compartir, de asumir que el error forma parte del éxito, de tolerar ciertas dosis de desorden.

Vivimos tiempos de organizaciones duales, que deben aprender a complementar el funcionamiento en modo burocrático, cerrado, jerárquico, vertical, en el que prima el orden y la rutina pero que asegura los resultados de hoy con el estilo abierto, informal, ágil, colaborativo y horizontal del modelo redárquico necesario para que florezcan las innovaciones.

En el caso de las Administraciones Públicas, ¿cómo se introduce el virus de la redarquía en un modelo cerrado y burocrático? ¿Cómo se evoluciona hacia un gobierno abierto e innovador? ¿Cómo se elimina,  de una vez por todas, el síndrome del jardín vallado,   la defensa a ultranza del metro cuadrado de poder organizativo de algunos jefecillos mediocres que no entienden que compartir y colaborar supone añadir valor y eficiencia a recursos que no le  pertenecen?  ¿Para cuándo el paradigma de Administraciones en red que demandamos los ciudadanos?

Hay indicios esperanzadores, en el panorama nacional, de que las cosas están cambiando, que se respiran aires nuevos por lo que respecta a la Administración abierta e innovadora que exigen los tiempos, como se puede apreciar en el Plan de Innovación Pública del gobierno vasco, o en el Plan de Reforma de la Administración catalana.

Mucha culpa de ello hay que atribuírsela a unos guerrilleros esforzados en terrenos hostiles, catalizadores de cambios, con la colaboración entre iguales como bandera. Son los motores internos de la innovación, los bichos raros, de Alberto Ortiz de Zárate, un perfil reiteradamente citado en este blog. Son los rebeldes con causa que para Virgilio Gallardo constituyen el recurso más valioso para una organización que pretende ser innovadora.

La causa última que mueve a estos “antisistema” es la de transformar las Administraciones Públicas desde dentro. El plazo de inscripción en este grupo de intraemprendedores está permanente abierto. El trámite es muy sencillo, basta con firmar un documento de compromiso. Se dispone de un retrato robot que comentaremos en el próximo post.

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Innovar en tiempos líquidos

Los signos del futuro están siempre en el presente

Los grandes avances tecnológicos, cuyo impacto apenas estamos comenzando a vislumbrar, podrían originar que los historiadores dieran por superada la Edad Contemporánea, vigente desde el siglo XVIII,  para inaugurar otra etapa histórica que algunos visionarios han comenzado a identificar como la Edad de la Singularidad.

Parafraseando a Woody Allen, el futuro nos interesa a todos porque es el sitio donde vamos a pasar lo que nos quede de vida los que ya tenemos cierta edad pero serán las generaciones venideras las que se van a tener que desenvolver en unos  tiempos líquidos en los que lo único constante será el cambio permanente y vertiginoso.

A título de ejemplo, Bauman, el sociólogo polaco creador del concepto de tiempos líquidos, afirma que ya los jóvenes de hoy, nuestros hijos, aspiran a un desempeño profesional más variado y apasionante que el de sus progenitores.

En el vídeo adjunto, en el que habla de la educación líquida,  aporta el testimonio de la hija de un profesor, una joven de 19 años: “No sé a qué me dedicaré, pero sí estoy segura de que no seré como mi padre, que viene haciendo el mismo trabajo toda su vida”.

La burocracia se queda

En palabras de un experto de referencia, Franc Ponti: “Innovar es simplemente moverte más rápido que tu entorno. En tiempos de modernidad líquida, casi nada ha venido para quedarse”. ¿Casi nada? La burocracia se queda. Parece estar fuertemente anclada en ese casi nada residual.  En el fondo de unos tiempos sólidos, a prueba de tsunamis.

En las grandes corporaciones todavía abundan los directivos que asocian innovación sólo con aplicación intensiva de tecnologías de la información. No estoy en contra de las TIC, todo lo contrario; digitalizar la burocracia mejorará la eficiencia de sus prestaciones pero no modificará sustancialmente los principios de funcionamiento de un modelo de gestión y de organización que se puede considerar agotado, hasta el punto de que un autor tan reputado como Gary Hamel ha escrito textualmente que la burocracia debe morir.

Salvando las distancias, esta estrategia renovadora basada sólo en la tecnología de las instituciones, loable, insisto, no puedo evitar asociarla un poco a los intentos aperturistas de los regímenes totalitarios que se eternizan en el poder y que periódicamente abordan retoques y reformas modernizadoras pero sin cuestionar el modelo de gobierno, que, por cierto, tampoco se libra de su generosa ración de burocracia.

 

 

La fuerza de la costumbre

 Las instituciones públicas y las compañías grandes no se están cuestionando, en general, sus métodos de gestión basados en rígidas jerarquías controladoras de unos empleados que son vistos como piezas de un engranaje, carentes de iniciativa y distribuidos en innumerables departamentos estancos, celosos de sus competencias.

Para los ciudadanos, la burocracia parece formar parte de nuestro paisaje mental. La tenemos asumida como algo tan natural como el movimiento de rotación de la Tierra. Nadie está contento con ella pero la aceptamos resignadamente como una enfermedad crónica incurable.

Sin embargo, debemos concienciarnos de que somos parte del antídoto: exigiendo transparencia, opinando, participando, colaborando con las instituciones y contribuyendo a su sostenibilidad también, haciendo un uso racional de los servicios públicos.

Comprar empresas más pequeñas, más ágiles, es la táctica que están utilizando muchas grandes compañías, conscientes de su incapacidad para aprovechar el potencial creativo de sus empleados y de sus limitaciones para extender la cultura innovadora a toda la organización, más allá de los confines de los departamentos específicos de I+D+i.

Intraemprendedores

Pero las Administraciones Públicas no pueden hacer lo mismo. Por no tener no tienen ni departamento de innovación que desarrolle, cuando menos, funciones de vigilancia tecnológica y de seguimiento de las mejores prácticas en la prestación de servicios públicos.

Sin embargo,  en todas las instituciones existen unos bichos raros, que desde dentro, desafiando a la formalidad vigente, a las rutinas esclavizadoras, apuntan indicios esperanzadores de que el cambio organizacional es posible. Intentaremos conocer un poco mejor a estos iconoclastas en un próximo post.

 

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Un visionario murciano

El murciano Andrés Pedreño Muñoz, exrector de la Universidad de Alicante, se ha jubilado anticipadamente como catedrático de Economía Aplicada. Con tal motivo, la institución alicantina,  que ya había distinguido al profesor Pedreño  con su medalla de oro en 2008, celebró, hace unos días,  un emotivo acto de despedida que contó con la presencia, entre otras personalidades, del rector honorífico de esta Universidad, el lorquino Antonio Gil Olcina y del Presidente del Gobierno valenciano , Ximo Puig.

Foto publicada por La verdad de Alicante

Es difícil ser neutral con un buen y admirado amigo, pero en este caso, los méritos objetivos de Andrés son tan evidentes que reducen a la mínima expresión el posible coeficiente de subjetividad que yo pudiera aplicarle en este post,  que le dedico como modesto homenaje.

Basta con echar un vistazo a su extraordinario  curriculum para verificar que, aparte de un brillante economista, es un visionario, experto en economía digital que no se queda sólo en la teoría, sino que, haciendo honor al título de su cátedra, aplica sus conocimientos con éxito al mundo de los negocios donde ejerce como un líder innovador y motivador de diferentes iniciativas empresariales, como el site  euroresidentes, en el que colaboro manteniendo un blog sobre innovación.

D. Andrés Pedreño, Director de ADEI

Lo que no aparece en su CV, pródigo en méritos académicos y profesionales, es su calidad humana entre las que destacaría la humildad que caracteriza a los grandes sabios. Andrés nunca alardea de sus innumerables logros y siempre es generoso en los elogios hacia los demás.

Conocí a Andrés en su etapa de Consejero Delegado de Universia a través de Juan Bernal, íntimo amigo suyo y compañero de carrera, pero ha sido en los últimos años cuando he tenido ocasión de tratarlo con más asiduidad.

Fue a raíz de su participación en el ciclo de conferencias que yo coordinaba,  “El valor de las ideas”, foro inspirador del Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020,  precisamente a instancias de su impulsor, el  exVicepresidente Económico Bernal que desde el primer momento pensó en contar con la colaboración de Andrés Pedreño, conocedor de su brillante trayectoria profesional, de su altísimo nivel como ponente y de su generosa predisposición y disponibilidad para ayudar a su región de origen.

Aunque dicen que todo discurso debe mover a la acción, suele ocurrir que, tras asistir a presentaciones o a charlas inspiradoras nos quedamos sólo con algunas ideas y de ellas, por muy interesantes y plausibles que nos parezcan,  aplicamos muy pocas … o ninguna.

A veces porque no es posible asimilar mensajes complejos en un tiempo reducido. Por eso considero muy recomendable “repasar”  de forma reflexiva aquellas opiniones que nos parezcan de mayor interés. Otras veces no actuamos porque nos paralizan enemigos de la innovación como la endémica falta de tiempo, el poder absorbente de la rutina, el conservadurismo, la incapacidad para analizar las raíces de los problemas o la falta de decisión para abordarlos.

¡Cuánta sabiduría nos perdemos por no reflexionar sobre las sabias recomendaciones de expertos reconocidos¡  Para que eso no ocurra con la magnífica conferencia de Andrés Pedreño en Murcia,  el día 17/04/13, en la que ejerció Juan Bernal como anfitrión,  me permito resaltar los aspectos que me parecen más significativos de su presentación “Reinventar la economía de la región mediante el talento y a la innovación”:

  1. Innovación tópica: La innovación es un término desgastado. Hay que hablar menos y hacer más. Anticiparse a los cambios. Instalar la cultura de reinvención continua en las organizaciones.
  2. Ecosistemas innovadores: La proximidad,  la unión y la coordinación de esfuerzos facilitan la generación de innovaciones. Desterrar las políticas de compartimentos estancos para convertirnos en un territorio eficiente y competitivo.
  3. Jóvenes empresarios: La mayor parte de nuestros estudiantes quieren ser funcionarios. Hay que impulsar la cultura del emprendimiento desde edades tempranas. Actualmente, el conocimiento y las TIC  ofrecen oportunidades increíbles para que un joven pueda crear su propio trabajo.
  4. Empresas: Hay que mimarlas obsesivamente. Son el pilar básico del estado del bienestar. La sociedad en su conjunto: ciudadanos, instituciones, medios de comunicación deben reconocer el papel fundamental de las empresas como generadoras de empleo, de recursos y de progreso.
  5.  Conocimiento: Es el input fundamental de la innovación. No tiene sentido el conocimiento sin aplicación. Hay que mejorar la transferencia de tecnología y la capacidad de integración de la Universidad con la sociedad. Conectar más con el mundo del trabajo y de las empresas. En la UE hay casi 1 millón de puestos de trabajo sin cubrir por falta de los conocimientos requeridos. Apostar por la transdisciplinariedad y la hibridación de especialidades.
  6. Las Administraciones Públicas: Deben ser más innovadoras, más ágiles, más legibles, facilitando al máximo la creación y la actividad de las empresas.  Hay un exceso de regulación que genera una maraña administrativa indigerible. La Ley de Protección de datos española es extraordinariamente exigente. Hay que convertir a los funcionarios en aliados del crecimiento económico.
  7. La informática y las comunicaciones: No hay salida fuera de la economía digital. Hay que acelerar su desarrollo. En la región existen muy buenas universidades en estas materias.  El mercado del Internet de las cosas es de billones de dólares. Apuesta por el turismo digital.
  8.  Sinergias: Tras la fallida experiencia del Arco Meditarráneo, establecer alianzas relevantes, con visibilidad internacional conjunta pero coherente con la identidad regional. Tarragona y Castellón no se “hablan”, Alicante y Murcia tampoco,… esto habría que superarlo.
  9. Globalización: Fallamos en los idiomas. La exportación y la internacionalización son la joya de la corona de una economía moderna. Hay que unir esfuerzos y diseñar estrategias específicas para abordar mercados emergentes, como China, por ejemplo.
  10. Equipos multidisciplinares: Apertura de mentes para superar los pequeños vicios y servidumbres de cada disciplina. La innovación florece especialmente en los cruces de caminos, en las fronteras de cada especialidad, estableciendo puentes y canales de comunicación. Colaborando y no compartimentando.

 

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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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