La Verdad
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Categoría: Innovación y pública, ¿es posible?
Una innovación, una agencia regional

“La llamada sociedad del conocimiento no compite tanto por recursos materiales como por las destrezas que tienen que ver con el saber en un sentido muy amplio. La innovación consiste, de entrada, en la capacidad de distanciarse de las propias rutinas, de lo sabido, de los estereotipos y tener la capacidad de no contentarse con lo adquirido” (Daniel Innerarity).

Compromiso con la innovación

La celebración, la semana pasada, de la interesante jornada: “Compromiso con la innovación en la Región de Murcia” , me ha hecho volver a reflexionar sobre el concepto de innovación en su sentido más holístico y por tanto menos fragmentado, con menos “apellidos”, más global, y con más poder transformador de la sociedad, en general, en todos los ámbitos, y no sólo en el relativo a las empresas o al de las propias instituciones que tienen la responsabilidad de configurar el ecosistema innovador del territorio.
Uno de los objetivos fundamentales de este evento ha sido, precisamente, el de abordar, con esta perspectiva sistémica e integradora, la construcción de un modelo de región innovadora, teniendo en cuenta, pero perfeccionándola en lo posible, la Estrategia de Investigación e Innovación para la Especialización inteligente (RIS3), articulada en torno a tres principios básicos: la especialización, la internacionalización y la hibridación, y asumida como agenda de transformación económica de la Región de Murcia en el marco del Plan Estratégico 2014-2020.

     Innovación Social

En una sociedad de ritmo trepidante como la actual, dado el carácter multidimensional e interdependiente de los problemas que se plantean, ninguna institución tiene todas las respuestas por sí misma, siendo más necesario que nunca aportar soluciones innovadoras que requieren la colaboración de todos los actores implicados en cada problemática, dentro de una visión de conjunto compartida.

Nos referimos a los llamados “wicked problems” o crosscutting problems (problemas aviesos o perversos), como pueden ser los relativos a la sostenibilidad ambiental, la globalización, el envejecimiento, las drogadicciones, la obesidad, las  epidemias, la seguridad, el desempleo juvenil, la inmigración o la pobreza, que son los que caen más directamente en la esfera de lo que se ha dado en llamar innovación social.

Movilizar a toda la sociedad en una cruzada por la innovación no es asunto baladí. Si se quiere conseguir una auténtica transformación social, que lleve implícito el desarrollo económico, es preciso superar un enfoque exclusivamente tecnológico, económico o empresarial de la innovación implicando y motivando a todos los ciudadanos en la construcción de una sociedad abierta, que sea capaz de cuestionar las rutinas establecidas,  y de diseñar respuestas innovadoras a los problemas sociales, buscando siempre el interés general.

 INNObasque

En esta materia, una referencia obligada en nuestro país es, sin duda, la iniciativa  Innobasque.  En una publicación que recoge  sus principios fundacionales,  “¿Cómo es una sociedad innovadora?” , cuyos autores son pensadores tan acreditados como Daniel Innerarity o Ander Gurrutxaga, se califica el objetivo de convertir a Euskadi en una región innovadora como “…un reto fascinante, porque reclama un profundo cambio cultural, que refuerce valores como la educación y la formación, la igualdad de género, la diversidad, la participación, la calidad del empleo, la responsabilidad social, el envejecimiento activo, la creatividad, la tolerancia a la incertidumbre y riesgo, la curiosidad, el espíritu emprendedor, etc.”

Bajo el mismo lema de la jornada celebrada en Murcia, compromiso con la innovación, su presidente, Alberto García Erauzquin,  fijaba las líneas de actuación de Innobasque para 2015:

  • Favorecer el despliegue de las políticas de ciencia, tecnología e innovación
  • Profundizar en la innovación social como palanca para el desarrollo humano sostenible
  • Servir de vehículo para la incorporación de las pymes y micropymes al sendero de la innovación colaborativa
  • Facilitar al ecosistema de innovación su focalización hacia las prioridades de país (RIS3)
  • Seguir extendiendo la cultura de innovación para prestigiar nuestro potencial, fortalecer nuestra red y hacer visibles a tantas personas y organizaciones que nos sirven de ejemplo

 Una innovación, una agencia regional

 La cultura de la innovación necesita un lenguaje común, una visión amplia e integradora (que quepa todo el mundo). Requiere  orientar todos los fotones en fase para producir un foco potente de luz, en vez de rayitos dispersos que, lejos de apuntar en la misma dirección,  parecen, a veces,  hacerse la competencia.

Bebiendo de fuentes de inspiración como Innobasque  y considerando la innovación como un concepto poliédrico pero único, el Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020 (Plan IRIS 2020) recoge la creación de un instrumento similar, la Agencia Regional de Innovación e Investigación  (AI2), que será objeto de un próximo post.

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¿Nos hacemos los suecos?

¿O hacemos como los suecos en Suecia?

Es bien sabido que ningún entorno es menos proclive a la innovación que las Administraciones Públicas, en las que se producen cambios y mejoras adaptativas paulatinas, es cierto, pero que siguen teniendo pendiente la gran asignatura de convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, es decir que, en todo momento, sus actuaciones estén guiadas por la búsqueda de lo más conveniente para la sociedad civil, por encima de cualquier otro interés.

Las empresas, al estar sometidas a las exigencias de los mercados,  viven en un estado de tensión y revisión continua que las obliga a cambiar con rapidez,  en aras de su propia competitividad.

Sin embargo, la ausencia de presión característica del sector público, la falta de competencia típica de los monopolios, las servidumbres de la burocracia,   el tamaño, el coste, la garantía vitalicia de los puestos de trabajo, las rigideces de la función pública, la opacidad … son factores que generan ineficiencias endémicas que son muy difíciles de erradicar.

     El futuro de las Administraciones Públicas

 En un interesante artículo de Cantalapiedra y Herce, titulado “Las Administraciones Públicas que vienen”, publicado en 2011, en plena crisis económica, y antes de que se extendiera el todavía incipiente paradigma de Gobierno Abierto,  los autores se planteaban cómo se iba a conciliar la provisión de servicios públicos con la sostenibilidad financiera de los mismos.

Los momentos de crisis suelen propiciar e imponer la toma de decisiones drásticas, impopulares siempre,  que las instituciones públicas se ven obligadas a adoptar, recibiendo críticas, de forma simultánea y contradictoria, por incumplir los objetivos del déficit y por aplicar recortes con esa finalidad.

Así ha ocurrido en nuestro país. Se ha abordado lo urgente, pero se ha postergado lo importante. En general, no se han aplicado reformas estructurales, que,  sin temor a desafiar la arcaica lógica dominante, el statu quo, aborden la raíz de los  problemas, y que eviten, que poco a poco, éstos o similares se vuelvan a reproducir, una vez superada del todo la crisis actual.

La “madre” de todas las innovaciones públicas

Como decía en el post anterior, la mayor transformación del sector público, la “madre” de todas las innovaciones públicas conocidas, es la llevada a cabo en Suecia, donde, con motivo de la crisis de los 90, abordaron lo urgente e importante a la vez, generando el actual modelo sueco del Estado del Bienestar, por medio del cual Suecia pasó de ser considerada el paradigma del viejo concepto de Estado benefactor a serlo del moderno Estado posibilitador.

 Este es un blog de innovación, no de opinión política, pero no puedo dejar de destacar, y aplaudir,  que la altura de miras y el consenso alcanzado por Gobierno, oposición y  sindicatos suecos, ha sido pieza fundamental en la puesta en marcha de este ambicioso y valiente proyecto de innovación organizacional a gran escala,  y en su perfeccionamiento posterior, como recogió, hace 10 años ya, el Nobel Vargas Llosa en su artículo “Hacerse el sueco”, que ha inspirado el título de este post.

Tal y como se hizo en Suecia, y teniendo en cuenta nuestras características diferenciales, deberíamos ser capaces aquí también de abrir un debate sobre la transformación de las Administraciones Públicas en Administraciones Abiertas.

Un debate sereno, a la luz del nuevo paradigma de Gobierno Abierto, sin dogmatismos ni maniqueísmos,  con mente abierta y mirada larga, con la libertad, la sostenibilidad y el empoderamiento ciudadano como banderas, sin vencedores ni vencidos, entendiendo que vamos todos en el mismo barco.

No podemos seguir haciéndonos los suecos por lo que se refiere a la sostenibilidad del estado del Bienestar. Si pensamos que somos ricos, y para siempre, si seguimos endeudándonos, siendo cigarras en vez de hormigas, estaremos socavando las bases mismas de nuestro bienestar e hipotecando recursos de las siguientes generaciones.

Y las altas cargas impositivas típicas del Estado benefactor, no son, con toda seguridad, deseadas por la mayoría de los ciudadanos. A este respecto viene a cuento la frase de Churchill, que comparto plenamente: “Una nación que intente prosperar a base de impuestos es como un hombre con los pies en un cubo tratando de levantarse tirando del asa “

 

Gobernar significa llevar el timón, no necesariamente remar

 Lo curioso del caso es que todo comenzó por un cheque para el callista en un municipio cercano a Estocolmo, como describe, en uno de sus libros,  Reinventar el Estado del bienestar – La experiencia de Suecia”, Mauricio Rojas,   profesor chileno-sueco de Historia Económica en la Universidad de Lund, un autor de referencia en esta materia.

En este vídeo, que no deja indiferente a nadie, Mauricio, desliza las ideas fuerza del “capitalismo del bienestar”, o sea, Estado y mercado colaborando, que es la base del éxito del modelo sueco.

Para ser justos, algún atisbo de este capitalismo del bienestar ya se da, desde hace muchos años, en nuestro país, donde funcionarios del Estado y de Educación de las Comunidades Autónomas podemos elegir entre la sanidad pública y la sanidad privada. Dejo aquí un dato objetivo, sin entrar a valorarlo: apenas el 20% de los funcionarios que tienen esta posibilidad eligen la sanidad pública.

   ANEXO

 Entresaco a continuación, en palabras de Mauricio Rojas y de otros economistas, de forma resumida,  los aspectos que considero más relevantes del modelo sueco:

  1.  En Suecia se creó un  nuevo consenso político en torno a un modelo de bienestar donde se compatibiliza una fuerte responsabilidad pública con la libertad de elección y de empresa. Se trata del Estado posibilitador, donde la responsabilidad pública es un instrumento para ayudar al individuo a realizar su voluntad y no para imponerle decisiones colectivas, como era el caso del Estado benefactor del pasado.
  2. En la pragmática y realista Suecia nunca se ha visto una huelga contra la apertura del sector público a la iniciativa privada o la privatización de importantes entes y funciones antes estatales. En otras latitudes cuesta más desembarazarse de los dogmatismos ideológicos o de los sueños altisonantes y a veces las crisis conducen incluso a una mayor tozudez en vez de abrir las mentes.
  3. La velocidad del cambio y el consenso de base que lo ha hecho posible se explican en gran medida por la gravedad abismal de la crisis que Suecia vivió a comienzos de los 90. Fue una especie de «experiencia próxima a la muerte» que abrió los caminos de una reforma que de otra manera hubiese sido impensable. Se hizo apremiante el control de costes y someter a los servicios públicos a cierto nivel de competencia interna o externa que generase una presión positiva sobre los mismos.
  4. El eje fundamental de las reformas emprendidas en lo que respecta a los servicios del bienestar de responsabilidad pública ha consistido en la ruptura de los monopolios estatales sobre la provisión de los mismos
  5. Todo el proceso de reforma tuvo una premisa crucial: la inexistencia de una amplia capa de empleados públicos con privilegios especiales, en particular la inamovilidad en sus cargos. En Suecia, los empleados públicos se rigen por la misma legislación laboral que resto de trabajadores. Sólo los jueces y los oficiales de las fuerzas armadas tienen estatus de funcionario vitalicio.
  6. El dinero sigue a la elección del ciudadano, que tiene el poder de decidir la aplicación de sus innovadores “vales del bienestar” con entera libertad en colegios u hospitales de su preferencia, sean públicos o privados. En Suecia, estas reticencias sobre lo público y lo privado son irrelevantes, ya que no se incrementa el coste para el erario público y se asume que el lucro privado se produce por la eficiencia en la gestión.
  7. Contradiciendo una creencia muy generalizada, un mercado libre es mucho más regulado —por normas de derecho privado y público— que un sistema de planificación y monopolio estatal que, por naturaleza, detesta los controles y aborrece la transparencia de sus actividades.
  8. La reforma de la educación es el cambio más radical y de mayores consecuencias en la transformación del viejo Estado benefactor, estableciendo la libertad tanto de elegir como de crear escuelas (básicas y secundarias) no públicas financiadas por un vale de educación.
  9. Toda la ganancia viene de la capacidad de producir servicios más atractivos a costes inferiores que los producidos por el sector público que es el que, a través de sus costes, determina la cuantía de los vales y, en general, de los pagos por servicios del bienestar.
  10. Los ciudadanos tienen la libertad de inscribirse en el centro de salud de su  preferencia y a los empresarios de la salud la de crear centros médicos de todo tipo sin más restricción que cumplir los requisitos de autorización establecido.  El pago se establece por  «capitación», es decir, cada centro médico recibe un vale de salud de la persona que lo elije cuyo monto es fijo y equivale al costo promedio en salud primaria de los habitantes de la provincia respectiva. Los productores de salud no pueden seleccionar a quienes busquen sus servicios, lo que es una medida necesaria para evitar todo tipo de selección que discrimine a los pacientes de más alto riesgo.  
  11. El centro médico, a su vez, debe cubrir los gastos efectivos de la atención de sus pacientes, lo que genera fuertes incentivos para los proveedores de servicios de salud de invertir en medidas de tipo preventivo. Los ciudadanos pueden cambiar de centro de salud un mínimo de 4 veces al año. Esta es la mejor protección contra un servicio de mala calidad o que no satisfaga al usuario directo. El Estado elabora  «guías de salud» transparentes que dan a los pacientes amplia información sobre los rendimientos y características de los centros de salud entre los que pueden optar. Así, la libertad de elección puede ejercerse de manera informada.
  12. Los sistemas de pensiones se basan  en la relación entre población activa y pasiva y es el gran quebradero de cabeza de los países desarrollados: la insostenibilidad del viejo sistema ante el gran aumento previsible del número de personas jubiladas, así como la prolongación de las expectativas de vida de la población. Entre las grandes ventajas del modelo sueco, que es público-privado, está el fuerte incentivo que genera para postergar la fecha efectiva de retiro.
  13. Suecia nos muestra una metodología a seguir: no se trata de elaborar grandes planes, típicos del gran estado benefactor, diseñados desde arriba, sino, por el contrario, de diseñar un cambio impulsado desde abajo, desde los ciudadanos, simplemente de introducir mecanismos de libre competencia en la prestación de servicios públicos y de dar libertad de elección informada a los ciudadanos. Como en cualquier situación de mercados abiertos y competitivos, la demanda efectiva de los ciudadanos es la que marca el ritmo y la orientación de los cambios.
  14. En suma, la experiencia de Suecia nos indica que el Estado del bienestar del futuro deberá ser, sobre todo, un Estado posibilitador de la iniciativa ciudadana y no su sustituto, poniéndose al servicio de la sociedad y no a la inversa, rompiendo las inercias organizativas de la sociedad industrial, una sociedad que ya ni existe, ni se la espera más.

 

 

 

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Tiempos modernos, Gobiernos Abiertos

«El problema de lo público es que los ciudadanos piensan que es gratis y los políticos que es suyo». Esta especie de aforismo fácil que circula por la Red sirve para mostrar los grandes límites culturales que afrontan las Administraciones Públicas en su proceso de cambio. (Jordi Graells, ideólogo de Gobierno Abierto, Generalitat de Cataluña)


Las Administraciones Públicas recomiendan a las empresas que sean innovadoras, las motivan y subvencionan con esta finalidad, pero a las propias instituciones les cuesta mucho innovar… salvo honrosas excepciones (“islas de modernidad”), como son la Agencia Tributaria del Ayuntamiento de Murcia (AMT Conecta) o la Unidad Aceleradora de Inversiones (UNAI) del Gobierno Regional, por citar ejemplos cercanos de buenas prácticas.

Desde hace tiempo venimos manejando  vocablos como reformar,  reinventar, modernizar, digitalizar o transformar,  aplicados al cambio que deben experimentar las vetustas Administraciones Públicas para adquirir la flexibilidad que les permita adaptarse continuamente a una sociedad de ritmo vertiginoso, un entorno muy diferente para el que fueron diseñadas.

 Personalmente, prefiero usar  la palabra transformación para designar  este proceso disruptivo que deben abordar las instituciones para convertirse en Administraciones Abiertas,  centradas en los ciudadanos,  marcando  un antes y un después en el modelo de servicios públicos vigente, cuyo esquema de funcionamiento básico no ha cambiado desde Weber.

El concepto de Administración Abierta aglutina, superándolos,  a los de modernización –mejora de la gestión interna-, Administración electrónica – trámites a través de Internet-  e incluso al de innovación pública.  Situar al ciudadano en el centro de sus actuaciones es un objetivo que se enuncia en una línea pero tiene un profundo potencial transformador de la sociedad.

El lema “Ya que tú pagas, tú mandas”,  acuñado por la AMT , remarca una afirmación evidente pero con la que ninguna de las partes parece que acabamos de ser consecuentes: la razón de ser de las Administraciones Públicas es servir a los ciudadanos, que somos los que las financiamos, y por lo tanto, nuestros intereses deberían prevalecer sobre todos los demás.

En eso consiste, en mi opinión, la verdadera esencia de la defensa de “lo público”, es decir, en lo que más convenga a los ciudadanos.   Se trataría por tanto de aplicar algunos principios básicos, recogidos magistralmente por David Rey,  que deben regir el funcionamiento de las Administraciones Abiertas:

  •  Anteponer el interés general de los ciudadanos a los particulares de los partidos políticos, los cuerpos funcionariales, los sindicatos, los lobbies empresariales y demás grupos de presión.
  • Compartir recursos y conocimientos tanto interna como externamente con otras instituciones públicas y privadas en aras de la eficiencia, para aportar mayor valor social y ofrecer servicios integrados, sin las típicas costuras originadas por la visión fragmentada de algunos trámites dependientes de varias instancias administrativas , como los de nacimiento, defunción, cambio de domicilio, etc.
  • Comunicar todo lo que decide y hace de forma entendible por los ciudadanos, ser legible. No se puede trasladar a los ciudadanos la complejidad de las Administraciones Públicas que deben esforzarse por ser inteligibles, empezando por clarificar el lenguaje administrativo.
  • Conversar (utilizando el argot de las redes sociales) con la ciudadanía, promoviendo su participación activa y teniendo en cuenta su opinión en la toma de decisiones sobre los asuntos públicos.
  • Liberar los datos públicos (Open Data)

Nagore de los Ríos nos cuenta, en este vídeo, con su expresividad y amenidad características, como se gestó el proceso de apertura del Gobierno Vasco, pionero en nuestro país en esta materia con su portal IREKIA.


El caso de transformación de una Administración Pública que más me  ha llamado la atención, anticipándose a lo que se entiende como Gobierno Abierto,   ha sido el abordado por el Gobierno de Suecia,  por la valentía de cuestionarse sin prejuicios aspectos considerados intocables  en el ámbito de las decimonónicas instituciones públicas y por el calado de las innovaciones estructurales realizadas.

Para mí, es difícil hallar un proceso de  innovación pública de tanto alcance y trascendencia. Me ocuparé de él monográficamente en el próximo post. Como aperitivo, adelantaré sus líneas maestras:

  • Pasar de la gestión pública a la responsabilidad pública
  • Romper el monopolio público en la prestación de servicios
  • Reemplazar la asignación administrativa por la libre elección y el empoderamiento ciudadano.

 

 

 

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Las cuentas claras

“Que lo público funcione bien le interesa a los funcionarios y a los políticos, pero sobre todo, al conjunto de los ciudadanos” (Carlos Mas, Presidente de PwC España)

En qué hay que transformar la Administración Pública española es un interesante documento de la consultora PwC,  coordinado por Jordi Sevilla, de obligada lectura para todos los interesados en los cambios que debe afrontar el sector público,  necesarios, entre otras razones, porque “el escenario es diferente y en el siglo XXI no encajan modelos de otras épocas” y porque “si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen”.

Desde hace décadas se viene manejando  vocablos como reformar, renovar, reinventar, modernizar o transformar,  aplicados al cambio que deben experimentar las Administraciones Públicas. Personalmente, prefiero usar  transformación para designar  este proceso disruptivo, centrado en los ciudadanos,  que debería  marcar un antes y un después en el devenir del modelo de servicios públicos vigente.

Aunque también hay expertos que consideran sinónimos todos estos términos, como se puede apreciar en el video de la conferencia magistral titulada: “Los empleados públicos ante la nueva Administración” , impartida en Murcia hace 2 años por una autoridad en la materia como  Manuel Arenilla, quien,  disquisiciones semánticas aparte,  deslizó muchas ideas que merecen ser analizadas con detenimiento.

Entresaco alguna de las frases que más me llamaron la atención:

  • Necesitamos una Administración creativa e innovadora. La transformación de las Administraciones Públicas debe ser un proceso continuo, orientado a las verdaderas necesidades de los ciudadanos.
  • A los ciudadanos les molesta mucho la descoordinación entre las instituciones. ”Organícense ustedes como quieran pero no me trasladen a mí la complejidad administrativa y del ordenamiento jurídico”
  • Las AAPP colaboran y se coordinan muy bien cuando quieren. Por ejemplo; para cobrar impuestos o multas.
  • Los ciudadanos son cada vez más exigentes y, a veces, más inconscientes. Todos, como ciudadanos, debemos mentalizarnos para hacer un uso racional de los servicios y recursos públicos. Las Administraciones deben hacer una labor educadora  en este sentido
  • ¿Cómo que el chico no va a clase o no estudia? Todos los alumnos de los centros públicos tienen beca. El coste real de un alumno universitario es de 10.000€ por curso. En el peor de los casos, los padres abonan sólo el 15% de este coste.

Con respecto a la labor educadora y de sensibilización del coste de los servicios públicos,  a la que aludió Arenilla en su intervención, es de destacar una iniciativa innovadora de la Agencia Tributaria poco conocida y quizá por eso, menos realzada: el Portal de Educación Cívico-Tributaria, que contiene un interesante material educativo para alumnos de ESO.

Otra iniciativa notable de transparencia con efectos bidireccionales (conocer en qué se gasta el dinero público, pero también en qué medida contribuye cada ciudadano) es la de Presupuestos Abiertos del Gobierno de Aragón, incluida en su portal de Open Data.

En la sección “¿Qué aporto yo?” se puede visualizar el desglose de las aportaciones personales que realiza cada contribuyente aragonés a los presupuestos públicos de su  Comunidad Autónoma en función de sus ingresos.

  • Una persona que gane 30.000€ al año paga 9.507€ (31.6%) de impuestos, de los que aporta 4.838€ (16%) a las arcas regionales, de los cuales, 1.462€ se aplican a Sanidad, 817€ a Educación ó 25€ a sufragar la Alta Dirección autonómica.
  • Un contribuyente que declare 100.000€ brutos anuales pagaría 44.716€ (44.7%) de impuestos, aportando  a los presupuestos regionales 21.694€ (22%),  de los cuales se destinarían a Sanidad 6.559€,  3.665€ a Educación ó 111€ a la Alta Dirección.

Obviamente, el coste de los servicios públicos no se afronta a título individual, por lo que cabe exigir mesura y corresponsabilidad en el uso de los mismos por parte de todos. A título orientativo citaremos algunos datos de interés:

  • Un alumno de la enseñanza pública cuesta más de 4.500€ anuales en colegio de primaria, más de 6.500€ por cada curso de la ESO, y más de 9.000€ por cada curso de Bachillerato.
  • Por lo que respecta a la sanidad pública, 1 día de estancia en un hospital tiene un coste de 700€
  • Una consulta de urgencias cuesta 136€
  • Una operación de apendicitis, 3.000€
  • Una cesárea, 3.028€, mientras que un parto normal cuesta 1.870€
  • Un trasplante de hígado o de corazón supera los 100.000€.
  • 1 Km de autovía cuesta entre 3 y 5 M€ dependiendo de la orografía.

En el próximo y último post de esta serie, por el momento,  dedicada a la transformación de la Administración Pública abordaremos temas controvertidos como los relativos al modelo del Estado del Bienestar y su sostenibilidad, al exceso de burocracia, al tamaño de las Administraciones Públicas o a la propia condición de funcionario vitalicio.

Y lo haremos sin complejos,  con mentalidad abierta, aportando opiniones y experiencias que buscan defender lo público,  por encima de ideologías o de otro tipo de intereses, pensando siempre en lo más conveniente para los ciudadanos, que somos los que pagamos….y mandamos.

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“Ya que tú pagas, tú mandas”

Con este eslogan tan gráfico presentó el pasado 13/12/2014 la concejala de Economía y Hacienda del Ayuntamiento de Murcia, Isabel Martínez Conesa, un innovador servicio de gestión tributaria que puede calificarse de ejemplar dentro del nuevo paradigma de una Administración Abierta, centrada en los ciudadanos.

Que una institución pública asuma la tarea de “absorber toda la burocracia posible”, tanto internamente como en la relación con otros agentes,  públicos o privados, como notarías, registros de la propiedad, delegación de Tráfico u otras instituciones, denota una voluntad de servicio a los ciudadanos fuera de lo común.

Y los ciudadanos, como no  puede ser menos, reconocen las bondades de esta iniciativa pionera, con su utilización masiva, como reflejan los números facilitados por la Agencia Municipal Tributaria: más de 5.500 expedientes gestionados con notarios;  casi 700 con registradores de la propiedad y cerca de 75.000 gestiones telemáticas con Tráfico.  Sin olvidar el ejercicio de transparencia y fomento de la participación ciudadana que supone el uso de redes sociales en su relación con los contribuyentes.

Sin desmerecer el indudable mérito político que tiene  apoyar y facilitar un proyecto como el que nos ocupa, no sería justo obviar la figura  que,  desde el punto de vista técnico,  es la artífice de la iniciativa,   Encarna López,  “fichada” por la concejala Martínez Conesa hace  casi 4 años.

He tenido ocasión de compartir con Encarna inquietudes sobre la necesaria transformación que deben experimentar las Administraciones Públicas para servir mejor a los ciudadanos, coincidiendo ambos en que uno de sus pilares fundamentales es la colaboración leal entre instituciones públicas, en todos los ámbitos posibles.

Para dar a conocer un poco mejor la mentalidad de Encarna López y la filosofía que inspira sus actuaciones, he seleccionado algunas  de las frases que reflejan su claridad de ideas y la determinación con que las defiende.

  •  Los ciudadanos critican y denuncian el elevado coste de las instituciones que “ellos” financian.  Creo que debemos reaccionar de forma urgente, ante esa demanda o formaremos parte de una Administración obsoleta y llamada a desaparecer
  • “Simplemente consiste en que todas las instituciones nos pongamos de ACUERDO!!!”
  • “¿Vamos a hacer el mismo trabajo (y el mismo gasto) todos y cada uno de los ayuntamientos de la Región?. ¿Vamos a seguir exigiendo a los ciudadanos que nos paguen más impuestos para que nosotros “inventemos” lo mismo en multitud de organismos públicos?” Yo estoy convencida  que no!!!
  • “En definitiva: ¿PODEMOS COMPARTIR RECURSOS?”
  • “Sinceramente creo que, como servidores públicos, estamos obligados a ello. Eso nos “mandan” nuestros ciudadanos y para eso nos “pagan”…. Y, si no somos capaces de hacerlo, nos mandarán (con razón) a nuestra casa!!!”

Por evidente que parezca, las instituciones públicas se deben a la sociedad civil, que es quien la financia. Lo que pasa es que ni la Administración es consecuente con esta afirmación ni los ciudadanos acabamos de creérnosla y de actuar en consecuencia.

El eslogan “Ya que tú pagas, tú mandas”,  aplicado en toda su extensión, encierra una carga de profundidad que puede sacudir las estructuras de unas Administraciones Públicas decimonónicas, las cuales, más allá de retoques cosméticos , precisan transformarse en  organizaciones que sirvan realmente a los ciudadanos por encima de ningún otro tipo de interés.

Como me ha ocurrido otras veces, me he quedado sin espacio para compartir experiencias  y documentos que inciden con valentía en esta materia y cuestionan sin complejos todos los aspectos del actual modelo burocrático que rige, cual dogma inmutable,  el funcionamiento de nuestras vetustas instituciones desde hace más de 100 años.

Renuevo la promesa que hice en mi post anterior, pero de momento, cabe felicitar al Ayuntamiento de Murcia por  haber entendido la esencia de su transformación en una institución innovadora, centrada en el ciudadano. Que cunda el ejemplo.

 

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El enorme piano de las Administraciones Públicas

En el argot popular, la frase “tener más teclas que un piano” se puede aplicar a asuntos complejos, o a personas suspicaces, de trato difícil y fastidioso. También a máquinas con múltiples resortes y mecanismos sofisticados. En esta categoría se puede incluir a los propios pianos, que para el común de los mortales resultan tan complicados de tocar.

La idea de calificar a las Administraciones Públicas como un enorme piano es fruto de la asociación de ideas que me ha producido el título del interesante documento “Teclas para transformar la Administración Pública española”, de mayo de 2013, coordinado por Manuel Arenilla,  actual Director del INAP (Instituto Nacional de Administración Pública).

En realidad las teclas a las que se alude en el referido documento son las de un ordenador, no las de un piano, pero me ha parecido más gráfico y más sonoro, nunca mejor dicho,  utilizar el símil de este instrumento musical para remarcar la dificultad de abordar los cambios estructurales que necesitan acometer las AAPP para convertirse en organizaciones post-burocráticas, centradas en los ciudadanos.

A continuación paso a resumir las 10 teclas que ha identificado como claves el Grupo de Investigación en Administración Pública (GIAP):

1.   Desafección política: La permanencia en los cargos políticos debe tener una duración razonable. No obtener prebendas a futuro derivadas del ejercicio del poder.

2.   Provisión de bienes y servicios: Mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios públicos, trasladando a la Administración las mejores prácticas del sector privado, sin perder la esencia de lo público.
3.   Transparencia y rendición de cuentas: Construcción de una nueva Administración Pública sostenible, eficiente, efectiva y abierta.
4.   Procedimiento administrativo: Introducir mayor agilidad y responsabilidad en los plazos de los trámites burocráticos.
5.   Modelos organizativos: Concepción de los Ministerios como grandes áreas de gestión gubernamental más que como estructura departamental.
6.   Modelo de función pública: Flexibilidad de las plantillas públicas.  Reforma del estatuto de los empleados públicos y  del acceso a la función pública

7.   Evaluación de políticas públicas:  Análisis objetivo de los resultados obtenidos, diseñando un Plan Integrado de Evaluación que coordine los diversos instrumentos existentes: la Intervención General, el Tribunal de Cuentas, la Inspección de los servicios, la ANECA  o la Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud.

8.   Nuevas formas de gestión basadas en  las Tecnologías de la Información y las comunicaciones (TIC):

 a.   Transparencia, Gobierno Abierto y Open Data: La publicación de los numerosos datos generados por las AAPP, como los relativos a los resultados de los centros de enseñanza y hospitales o la distribución de los presupuestos es una obligación ineludible de los Gobiernos en aras de la transparencia y de la rendición de cuentas, además de constituir un poderoso mecanismo de mejora interna. Por otra parte, la liberación en formatos reutilizables de los datos públicos (Open Data) puede convertirse en una fuente de riqueza para el sector privado.

b.    Administraciones Públicas sin costuras o interoperables: Las instituciones deben sentirse obligadas a colaborar entre sí para evitarle al ciudadano la complejidad asociada a determinados servicios o trámites que requieren la intervención de diferentes niveles o de varios departamentos de las Administraciones Públicas. La recomendación del GIAP no puede ser más explícita:  “Crear sistemas integrados capaces de intercambiar la información necesaria para ofrecer a los ciudadanos servicios públicos en todo tiempo y lugar independientemente de las administraciones públicas involucradas, los datos requeridos de los ciudadanos o de procedimiento administrativo de manera que los ciudadanos puedan despreocuparse de los niveles competenciales”.

c.   Administraciones Públicas orientadas a la innovación continua: La innovación ha sido siempre uno de los retos centrales para mejorar los servicios públicos o abordar los grandes problemas sociales con creatividad y apertura al conocimiento colectivo.  La sugerencia del GIAP no puede ser más contundente: “La innovación constante ya no será una opción, sino que se convertirá en un imperativo para las organizaciones públicas de cara a su propia supervivencia, así como su contribución a la calidad de vida y el bienestar colectivo. Las administraciones se deben adaptar a entornos cambiantes abriéndose a procesos de innovación constantes, en colaboración cada vez más intensa con la sociedad”

9.   Participación ciudadana

a.  Administraciones Públicas y redes sociales: Se aconseja facilitar la comunicación con los ciudadanos por estos canales de uso cotidiano por parte de éstos.
b. Coproducción de servicios: Involucrar a los ciudadanos en la mejora de los servicios públicos, rediseñándolos desde el punto de vista del usuario, recabando sus opiniones y analizando sus sugerencias.

10. Organización territorial: Fomentar la cooperación entre las distintas Administraciones Públicas, dentro del principio de lealtad institucional. Creación de carteras comunes de servicios

Hasta aquí las teclas teóricas que hay que tocar para que la “música” de la Administración suene, más que como un piano, como una auténtica orquesta a los oídos de los ciudadanos

El tema da mucho de sí, obviamente. En el próximo post abundaré en la figura de un solista de lujo, Manuel Arenilla, en casos prácticos que ilustren estos conceptos teóricos y en la necesidad de aproximarse al concepto de transformación de la Administración con la mirada, entre ingenua y atrevida, del antropólogo que comentaba en mi anterior post, sin apriorismos ni condicionantes ideológicos.

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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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