La Verdad

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Categoría: Liderazgo
El emprendimiento oculto

Ayer leí en La verdad un interesante artículo titulado: Competitividad y emprendimiento”. El autor es José Ramón Díez Guijarro, profesor del IE  y Director de Estudios de Bankia.

Casualmente, estaba yo preparando este post basándome en uno de los estudios que se recogían en el citado artículo: el último informe del Foro Económico Mundial (WEF) sobre el Intraemprendimiento o emprendimiento oculto.

Los matemáticos somos amantes de las definiciones precisas, aun  de los conceptos que pueden parecer más intuitivos. ¿Qué es la competitividad?  Para el WEF “el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”.

A mayor competitividad, más probabilidad de crecimiento económico sostenible e inclusivo y, como consecuencia, mayor prosperidad cabe esperar para toda la sociedad. El WEF mide la competitividad de los países basándose en indicadores de las áreas que se recogen en el  cuadro adjunto:

 

España ocupa el lugar 33 de los 142 países analizados, habiendo avanzado dos puestos con respecto al año pasado. La lista la encabeza Suiza, seguida de Singapur y de los Estados Unidos.

Con respecto a la conocida figura del emprendedor, existen numerosas definiciones, pero, en general, se aplica este calificativo a aquellas personas que  identifican una idea u oportunidad de negocio , aplican todos sus esfuerzos, asumen  riesgos, y crean una empresa para llevarlas a cabo.

Un concepto más reciente, es el de emprendedor interno o intraemprendedor, que alude a la persona que aporta ideas para desarrollar nuevos productos, servicios o procesos, pero en vez de hacerlo por cuenta propia, lo hace dentro de la organización a la que pertenece, sea ésta pública o privada.

De estos últimos nos hemos ocupado profusamente en este blog.  Para muchos analistas, ha llegado la hora de los intraemprendedores, personas creativas, iconoclastas, enemigas de las rutinas, que siempre intentan salirse del guión establecido, buscando el interés general; muchas veces a costa de incomprensiones e incluso de marginaciones.

Se estima que estos rebeldes van a generar el 40% del emprendimiento futuro, siempre que les dejen sus jefes o el sistema jerárquico imperante, sobre todo en las Administraciones Públicas. O ambos.

El World Economic Forum ha acuñado el Entreprenurial Employee Activity (EEA), un indicador que mide el nivel de intraemprendimiento de un país. El EEA es la proporción de la población activa implicada en el desarrollo de nuevas ideas, productos o servicios, o en la generación de nuevas unidades de negocio dentro las organizaciones.

España no destaca en Europa ni por número de emprendedores, creadores de empresas nuevas  (5.7% de la población activa, puesto 22 sobre 28) ni mucho menos por el de intraemprendedores (2% de la población activa, puesto 26, sólo por delante de Grecia y de Italia).

Especialmente lúcido me parece el párrafo final del artículo del profesor Díez Guijarro, del que entresaco algunas frases que suscribo plenamente: “A partir de ahora va a resultar clave impulsar la innovación colectiva. Mejorar la competitividad exige no sólo una mayor inversión en I+D, sino también una ofensiva innovadora que ponga en valor dicha inversión, cuyas garantías de éxito aumentarán si se involucra a todos los agentes económicos y se adopta una estrategia coordinada, transversal y conjunta”.

Modestamente, coincido con Díez en que es preciso y urgente  desatar esa “ofensiva” total, decidida e intensa  que requiere la construcción de una sociedad  innovadora. Parafraseando a Churchill: “La era de la procrastinación, de las medias tintas se ha acabado, estamos entrando en el período de las consecuencias”.

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Los jefes, ¿una especie en vías de extinción?

Es imposible ser completamente feliz sin serlo en el trabajo, al que le dedicamos un tercio de nuestra vida.  Cuánta energía y cuánto talento se desperdician a causa de modelos organizativos y de jefes ineptos, capataces de rutinas,   que no saben motivar a sus empleados. Es lo que Gary Hamel llama la vergüenza del management. No sin razón se suele decir que la gente buena no se va de las empresas sino que huye de sus jefes.

 

Pero, … ¿y si pudiéramos ir cada día al trabajo sin tratar con nadie que nos mandara?

La holocracia, término griego que significa la gestión sin jefes, es un modelo organizativo basado en la corresponsabilidad y la autonomía de los trabajadores, que persigue el pleno desarrollo del potencial humano de la fuerza laboral.

Este nuevo paradigma emergente de organizaciones con alma, centradas en los clientes, por encima de las burocracias al uso, es el que se conoce con el nombre de TEAL (verde turquesa) en la terminología que usa Frederic Laloux,  un ex directivo de Mc Kinsey, en su libro “Reinventando las organizaciones”.

Modelos organizativos

Laloux usa una metáfora muy gráfica para ilustrar este nuevo concepto de organizaciones TEAL y, en concreto,  de la importancia del entorno para conseguir que los empleados consigan un nivel de motivación y de realización personal que les haga estar más comprometidos con su trabajo, mejorando así su productividad.

Los pingüinos son animales torpes en tierra, pero su nivel de eficiencia es máximo bajo el agua: son capaces de nadar a gran velocidad, desplazándose a distancias de 2000 kms con la energía equivalente a 1 litro de combustible.

Diseñar y construir el entorno adecuado en el seno de las organizaciones es el gran reto que deben afrontar los directivos de este cambio de era en el que estamos inmersos. Lo que no significa que el modelo TEAL sea el único y el idóneo para todas las empresas y de forma inmediata.

Las grandes corporaciones e instituciones públicas pueden y deben ser organizaciones duales, funcionando con dos sistemas operativos, al menos por un tiempo: el clásico, rígido y vertical que garantiza los resultados de hoy, y el  estilo abierto, informal, ágil, colaborativo y horizontal del modelo redárquico que estimule el talento necesario para que florezcan las innovaciones que aseguren el futuro.

No obstante, los signos del futuro están siempre en el presente. Uno de los casos de éxito de organizaciones TEAL que se puede considerar un ejemplo de innovación social es Buurtzorg, una institución holandesa sin ánimo de lucro dedicada a la  atención domiciliaria a pacientes crónicos y a ancianos, bajo el lema: “Las personas por encima de la burocracia”.

Su fundador fue Jos de Blok, un enfermero del sistema público de salud de Holanda, que , con un equipo inicial de 10 compañeras, creó su propia empresa, en 2006, cansado de ver cómo desde dentro era imposible cambiar los rígidos y fríos esquemas burocráticos que dificultaban su visión de lo que él consideraba debía ser un modelo integrado, más simple, más humano, y más eficiente, de atender a los pacientes.

En Buurtzorg no hay jerarquías, se trabaja en grupo para resolver problemas de los pacientes, se crean nuevas soluciones, se intercambian ideas, la gente se siente más realizada, y más comprometida.

Las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12 personas y atienden a un máximo de 50 pacientes. No hay líder definido: las decisiones se toman de forma colectiva. Ellos mismos se ocupan de todas las tareas: ingresos, planificaciones, administración, coordinación con los médicos de familia y hospitales,…para lo cual reciben la formación adecuada.

El cuidado de la salud ya no está fragmentado. Buurtzorg es una organización centrada en el enfermo.  Se establece una relación de confianza con los pacientes, poniendo especial énfasis en la autonomía y el autocuidado de los propios enfermos, intentando no hacerse imprescindible,  a pesar de  tratarse de una organización privada cuyo único producto facturable son las horas de servicio. De hecho, facturan sólo el 60% de las horas que trabajan.

Y lo más importante de todo: los usuarios se sienten más satisfechos que con el sistema jerárquico y burocrático anterior. La empresa gana dinero, que reinvierte en mejorar sus servicios, y , sorprendentemente, éstos tienen un coste menor para las arcas públicas.

RESULTADOS

  • Ahora son más de 8000 enfermeras trabajando para Buurtzorg en varios países, como China, Japón o Suecia.
  • Ha sido reconocida en Holanda como la mejor empresa empleadora durante 2 años consecutivos.
  •  Pacientes y familias encantados con el trato y la atención recibida.
  • Los pacientes sanan antes y se vuelven más autónomos en el cuidado de su propia salud.
  • Como consecuencia, se reducen en un tercio los ingresos hospitalarios, y cuando se producen, la estancia media es más breve.
  • Se estima que si todas las organizaciones de atención hospitalaria en Holanda obtuvieran los resultados de Buurtzorg, el sistema de seguridad social se ahorraría cerca de 2.000 millones de euros/año.
  • Si se extrapolara a los EEUU, esta cifra sería de 50.000 millones €/año.
  • Cifras espectaculares para tratarse sólo de atención domiciliaria. Y no incluyen el valor incalculable de lo que significa para los pacientes el apoyo emocional y personal que reciben durante los últimos años de su vida.
    • Y el sentido de la vocación de las enfermeras:
      • Absentismo: 60% inferior al de otras instituciones similares. Un 33% menos de sustituciones.
  • Si se extendiera el ejemplo a otros ámbitos de actuación imaginemos los beneficios y los ahorros potenciales: mayor satisfacción de los ciudadanos y menos impuestos a pagar, o más recursos que aflorarían para dedicarlos a cubrir otras necesidades.

 

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Decálogo para una sociedad innovadora

Si tecleamos en Google el término “decálogo” obtenemos unos 2 millones de resultados. Si le añadimos el vocablo “innovación” , como si el azar tuviera predilección por el sistema decimal que gobierna los números de nuestras vidas y haciendas,  obtenemos aproximadamente el 10% de entradas, apenas 200.000.

Esto significa millones de palabras escritas, se supone que tras procesos de análisis, de prospectiva, de reflexión, de experiencias,…que intentan aportar recetas teóricas acerca cómo abrazar el paradigma de la innovación.

Por una asociación espontánea de ideas me ha venido hoy a la memoria una conocida canción de mi adolescencia que me permito incorporar para amenizar este artículo prevacacional: “Parole, parole” con Mina y Adriano Celentano.

 

Falta acción y sobran excusas y palabras. Obviamente yo no las he leído todas (ni nadie)  pero sí una muestra significativa,  las suficientes como para contrastar la similitud de los mensajes, la unanimidad en los diagnósticos, la coincidencia en las recomendaciones, la ausencia de contradicciones, la consistencia de los argumentos y  también el atractivo del reto y  la filosofía de la innovación.

Menos planes y más acción

http://decabo.com/frases-y-citas/2014/06/23/menos-plan-y-mas-accion/

 

Decía que no había leído todo lo publicado sobre innovación, pero sin ser un experto, sí que me he arriesgado  a escribir sobre el tema, como resulta obvio a esta alturas. Para no ser menos, en cuanto a intencionalidad, también  me he atrevido a elaborar mi particular decálogo,  que la EFIAP ha tenido la gentileza de publicar con motivo de la reciente celebración de la Jornada de Liderazgo e Innovación ya comentada varias veces.

El documento, en apenas 30 páginas,  recoge las ideas y propuestas más importantes vertidas en este blog, previamente sometidas a la revisión de varios amigos y personas expertas a los que quiero agradecer expresamente las interesantes recomendaciones y sugerencias realizadas.

Sin más preámbulo, paso a resumir los mandamientos del  DECÁLOGO PARA UNA SOCIEDAD INNOVADORA:

1Innovación centrada en las personas:

 La innovación requiere una visión holística, de conjunto, centrada en las personas, que supere los planteamientos puramente tecnológicos y económicos y que implique a toda la sociedad en un proyecto global de transformación. Un proyecto de región que debe tener la consideración de altamente estratégico, como recoge el Plan IRIS 2020.

2. Liderazgo transformador:

 Si el jefe no quiere no se innova, o es muy difícil hacerlo.  El principal reto de la cultura de la innovación es el liderazgo, necesario e indelegable, para adoptar un estilo de dirección que conjugue la excelencia en la gestión cotidiana con la capacidad de innovar.

3. Educación:   

La educación,  la formación, la cultura del aprendizaje continuo, la divulgación, desempeñan un papel clave en este proceso transformador puesto que finalmente las personas creativas son las que innovan. Extender y perfeccionar esta habilidad, así como el bilingüismo y las competencias requeridas por el mundo del trabajo es un reto para los modelos educativos y formativos, en el que el papel de los profesores y formadores es absolutamente fundamental.

4Globalización: 

Pensar en  global, pero actuar en local. La proximidad agiliza la transferencia de conocimiento. El entorno regional es el más adecuado para concentrar actuaciones locales pero siempre en estado de permanente vigilancia tecnológica, abiertos al conocimiento, a la colaboración  y a los avances  que provengan de fuera de nuestras fronteras físicas u organizacionales.

5Instrumento Operativo:

   De la innovación como concepto único, aunque poliédrico,  surge la necesidad de disponer de un instrumento operativo de referencia, una Agencia Regional de la Innovación,  que, con un enfoque muy práctico, facilite el impulso y la coordinación de actuaciones innovadoras, la colaboración entre los agentes regionales de la I+D+i, la fertilización cruzada de ideas y la divulgación de los conceptos relacionados con la cultura de la innovación.

6Transferencia de conocimiento: 

  Para mejorar el crecimiento económico  es fundamental perfeccionar los mecanismos de transferencia de conocimiento desde los centros donde se genera a los sectores productivos, con objeto de disponer de un sistema de innovación equilibrado. El rendimiento de conjunto del Sistema Regional de Innovación (SRI) es la clave del éxito de las políticas de I+D+i.

7. Innovación Pública:

Las Administraciones Públicas deben ser consecuentes con su papel promotor, de apoyo y financiación de la innovación en el sector privado, y predicar con el ejemplo, transformándose ellas mismas, como prestadoras de servicios,  en organizaciones  innovadoras y abiertas, empáticas y legibles, sostenibles y eficientes. Asimismo, deben colaborar entre sí, y con el sector privado, compartiendo recursos y conocimiento en aras de la eficiencia y con objeto de proveer servicios integrados, sin costuras, a los ciudadanos

8. Innovación social y ciudadana: 

 Ninguna institución tiene todas las respuestas por sí misma a los grandes problemas sociales,  siendo más necesario que nunca aportar soluciones innovadoras que requieren la colaboración de todos los actores implicados en cada problemática, dentro de una visión de conjunto compartida.  En una sociedad en red, de forma creciente, la inteligencia colectiva, que es el pilar de la innovación ciudadana, potenciada por las tecnologías digitales, está generando grandes avances  sociales, económicos, culturales, científicos y políticos.

9. Innovación empresarial: 

 Instalar en las empresas la cultura de la innovación sistemática es un objetivo básico para su competitividad. Liberar el talento creativo de los empleados supone combinar las habilidades de ejecución y de gestión con las de exploración y descubrimiento, lo que exige un liderazgo motivador. Ser un gestor de calidad es condición necesaria pero no suficiente para prevenir la obsolescencia de las organizaciones.

10. Comunicar para innovar: 

  Los medios de comunicación desempeñan un papel crítico ante el reto de construir una sociedad innovadora así como  en el fomento de la cultura emprendedora. No se concibe una convocatoria de movilización social  sin la receptividad y la implicación de los medios, desde el convencimiento del interés general de este objetivo.

Asimismo, hay que resaltar la importancia de la comunicación interna, en el seno de las instituciones y  de las empresas que   promueve y favorece las relaciones personales,  claves en una cultura innovadora, generando la confianza y el compromiso de las personas con unas metas y objetivos comunes, cohesionado a los equipos y erigiéndose, de facto, a modo de  sistema nervioso, en una palanca estratégica para el éxito de una organización, más relevante cuanto más tamaño tenga ésta, contribuyendo, de paso,  a la mejora de su reputación exterior.

 

 

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El discurso del Rey

Un caso real (of course)

La película del mismo título, estrenada en 2010, se basa en la historia de Jorge VI,  padre de la actual reina Isabel de Inglaterra,  que superó una tartamudez que padecía desde niño a base de perseverancia y fruto de los  innovadores métodos pedagógicos de un logopeda australiano, Lionel Logue.

Eran tiempos convulsos, previos a la Segunda Guerra Mundial, que exigían un liderazgo decidido,  que uniera y movilizara a los ingleses con un lenguaje cercano y motivador. ¿Cómo podía alentar de esta forma a la nación un rey tartamudo?

Todo el mundo recomienda innovar, pero …

En la actualidad, pocas cuestiones suscitan tanta unanimidad en todos los discursos como la importancia de la innovación, en sentido amplio, como principal motor de prosperidad y de bienestar social en las sociedades modernas.

Proliferan las voces inspiradoras en forma de libros, conferencias, artículos o posts, de procedencia  institucional o privada, de índole científico-tecnológica, económica, social, técnica o divulgativa que abundan en los aspectos teóricos y metodológicos de la innovación, así como en las referencias a los casos de éxito más ilustradores.

Estas manifestaciones, todas sin excepción, son favorables a la cultura de la innovación. No tengo constancia de ningún testimonio en contra. Pero sí de autores que se pronuncian de forma más comprometida y transgresora que otros, con el ánimo de provocar cambios y de inducir actuaciones.

Uno de ellos es Virgilio Gallardo,  del que ya me hice eco en el post  rebeldes con causa. En otro artículo, bajo un titulo tan provocador, y tan sugerente a la vez, “Discursos y mentiras sobre innovación” , desgrana algunos motivos por los que las buenas intenciones se suelen quedar en palabras: falta de tiempo, de recursos y de implicación de los directivos.

Xavi Camps  dedica un post a una de estas razones, quizá, junto a la falta de compromiso de los directivos, la más socorrida: la falta de tiempo. 

reloj con leyenda

 

“Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge)

Es importante generalizar la idea de que la innovación es un concepto transversal e inclusivo, que se basa en las personas, en su creatividad, en su conocimiento, en su motivación, en su capacidad de trabajar en equipo.

Afecta, por tanto, a la sociedad en su conjunto, al sector privado pero también al público,  y a los propios ciudadanos, superando los ámbitos puramente científicos y tecnológicos y los planteamientos estrictamente económicos.

El pleno desarrollo de un territorio requiere generar una visión compartida,  que los mensajes sobre la innovación lleguen a toda la sociedad y no queden confinados sólo a ciertos entornos especializados. Y que las palabras se traduzcan en hechos concretando actuaciones que prueben que la innovación es una apuesta estratégica real.

Visión compartida (http://innovationforsocialchange.org/claves-para-construir-una-vision-compartida-en-tu-proyecto-u-organizacion/)

 

Discurso de nuestro Rey

Para una institución de referencia en España, COTEC,  innovar es cambiar desde el conocimiento: “innovar es todo cambio (no sólo tecnológico) basado en todo conocimiento (no sólo científico) que genere valor (no sólo económico)”.

Las grandes causas siempre necesitan discursos movilizadores, como el que pronunció nuestro Rey, Felipe VI, el pasado 13/05/16  en el día de la Innovación, en la clausura del acto organizado por COTEC, del que extraemos algunas consideraciones:

S.M. Felipe VI, COTEC

 

  • La innovación debe ser un valor transversal de nuestra cultura que hay que abordar con una visión integral.
  • El reto de la innovación es un reto colectivo: son colectivos los éxitos de un país innovador.
  • Existe un paralelismo claro con el deporte. La creatividad es tan buena para la mente como el ejercicio físico para el cuerpo. Los éxitos individuales se potencian con la planificación a medio y largo plazo en su proyección a toda la sociedad.
  • El sistema educativo es fundamental. A innovar se aprende, y además, a cualquier edad.
  • Una Administración innovadora es un motor de cambio económico y social.
  • El papel de los medios de comunicación, y de los creadores de opinión es clave para difundir y resaltar los avances científicos, los conceptos y las mejores prácticas innovadoras.
  • Los trabajadores pueden y deben generar innovaciones en su puesto de trabajo.
  • Cualquier ciudadano puede aportar ideas que mejoren el bienestar social.
En resumen, todos juntos podemos construir una sociedad innovadora.

 

Otros artículos publicados

 

 

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Los clientes detestan los reinos de taifas

Una nueva vieja historia

–          Es indignante que sus departamentos de Atención al Cliente y de Cobros no se hablen.

–          Es que Cobros somos un departamento independiente …

–          O sea que no se hablan.  Son ustedes inoperantes, un reino de descoordinación. Si quieren yo les facilito los teléfonos y les organizo un cita. Pero hablen entre ustedes. Coordinen a sus departamentos. Creo que tienen dinero suficiente para hacerlo…

Este “diálogo” literal,  no exento de humor, entre un usuario indignado con una compañía telefónica,  recoge  un caso real, muy extendido todavía entre los departamentos de atención al cliente y de marketing directo de las grandes empresas de telecomunicaciones, que ha dado lugar a parodias tan ingeniosas, como la conocida venganza del usuario:

 

 

Funcionar como un sistema único

Cabría convenir con el usuario indignado, que bien podríamos ser cualquiera de nosotros, que, en efecto,  el gran reto que tienen que abordar las compañías e instituciones sin más demora es el de ofrecer una visión única, integrada y homogénea a sus clientes y ciudadanos, y no fragmentada y dispersa, como si estuvieran formadas por reinos de taifas.

En definitiva, el desafío de transformarse en organizaciones centradas en los usuarios de sus servicios y no en los procedimientos y competencias de sus departamentos estancos supone un cambio cultural difícil de alcanzar,   pero no por razones de índole económica sino por causas de tipo humano fundamentalmente.

http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/2015/09/todo-se-centra-en-el-cliente/

Alcanzar una visión que supere las inercias de los rígidos esquemas jerárquicos y competenciales es una cuestión que depende de la voluntad de las personas que ostentan la máxima responsabilidad de las organizaciones.

Los directivos actuales deben ejercer un liderazgo que sea capaz de salvar los obstáculos asociados a la consabida resistencia al cambio, a la descoordinación y la falta de comunicación interna, aspecto éste último, al que Peter Drucker le achaca el ¡70% de los problemas de las empresas¡.

Ejemplos a seguir

El papel de los directores de Recursos Humanos se torna crucial para desarrollar una cultura centrada en el cliente, en este entorno tan volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, en inglés) que nos toca vivir.

Los premios Hudson-ABC de este año se han dilucidado, precisamente, bajo este lema: “Preparando a la empresa para un nuevo entorno”, con objeto de reconocer las iniciativas más destacadas en el ámbito de innovación en la gestión, de desarrollo de talento y de fomento del compromiso, y de comunicación interna desarrolladas por las organizaciones españolas en 2015.

El proyecto COFFEE, de puesta en marcha de una red colaborativa interna como elemento de transformación de la cultura organizativa de Ferrovial,  ha sido el ganador en la categoría de las empresas de más de 2.500 empleados.

Esta misma compañía, hace unos días publicó un anuncio ofertando un puesto de Responsable de Innovación, con objeto de impulsar una cultura innovadora dentro de la empresa que permita mejorar sus servicios, para ofrecerlos de una manera más integrada, coordinada y eficiente.

En esta categoría, ha recogido un accésit especial el  proyecto: “Transformación cultural tras la crisis: preparados para los nuevos retos”, de ABANCA, que,  tras su privatización, impulsó la alta dirección, basándose en un grupo de empleados comprometidos que se convirtieron en agentes del profundo cambio de la cultura corporativa existente, volcada en el control y la jerarquía, con escasa confianza en los líderes formales, con poca relación entre áreas y con la existencia de “clanes” departamentales.

Para empresas de menos de 2.500 empleados, el galardón ha recaído en el proyecto  “Equipos felices, clientes felices” de Kiabi España, que ha acuñado el concepto de empresa liberada,  cuyos pilares son la orientación al cliente, la reducción de la jerarquía,  la confianza en los empleados, la motivación,  la apuesta por el talento y el valor de la inteligencia colectiva, la simplificación de procesos y la velocidad de reacción para adaptarse a los cambios.

Y los servicios públicos, ¿qué?

Para las Administraciones Públicas, tras muchos años de regirse con una carencia de visión centrada en los ciudadanos, de esforzarse en la división departamental,  en la fragmentación centrífuga, corren tiempos de integración, de establecer los máximos niveles de colaboración inter e intra administrativa y con el sector privado para responder mejor a las demandas ciudadanas.

La historia está llena dificultades organizativas, incomprensibles para los ciudadanos,algunas tan sensibles para la seguridad, como por ejemplo, las relativas a la puesta en marcha del 112, el sistema único de emergencias o a la descoordinación policial que ha tenido trágicas consecuencias recientemente en Bruselas.

Me he quedado sin espacio hoy para resaltar las principales reflexiones del Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos 2016, como había prometido,… será en un próximo post.

 

P.D. Adjunto el último artículo  que he publicado en mi otro blog divulgativo sobre el “Futuro del transporte” 

 Tendremos que aprender a conducir de nuevo o a manejar el SW del coche, habrá menos accidentes, contaminaremos menos, las compañías de seguros nos controlarán, pagaremos el seguro por kms realizados y en base al riesgo que determinen nuestros hábitos de vida,…

 

 

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El liderazgo inverso

Próxima la Semana Santa, recuerdo con nostalgia los lejanos días de vacaciones familiares en Cieza. Después de comer, tras jugar unas partidas de ajedrez en el desaparecido Casino (actual Museo de Medina Siyasa), solía salir al campo en coche, un Seat 127, con mi particular “troupe” infantil: mis hijos y mis sobrinos.

http://www.murciavisual.net/?p=9043

Con independencia del paraje elegido, la experiencia había ido configurando  dos tipos de “programa”, dependiendo básicamente del acompañante adulto (sólo cabía uno en el coche; la parte trasera estaba dedicada enteramente a los niños), que me auxiliaba en las tareas de gobernar a aquellos 5 ó 6 críos en aquellas expediciones vespertinas.

Los candidatos habituales a cubrir la plaza de copiloto disponible eran, por orden de antigüedad, mi padre y mi mujer, si bien la voluntad de mi cónyuge tenía (y tiene) lógica prioridad, y poseía (y posee) su propia capacidad de liderazgo, nada despreciable.

Caso 1: Mi padre

La agenda la marcaba yo inicialmente, y mi padre aceptaba mi “liderazgo”. El destino era variable,  dada la gran riqueza paisajística del entorno ciezano. Una vez llegados al lugar elegido como base, dejábamos el coche y buscábamos nuevas rutas a pie.

Ataviados con ropa deportiva, observábamos la naturaleza, descubríamos plantas que no habíamos visto nunca, analizábamos restos de algún animal, como camisas de serpiente,  que disparaban nuestra imaginación y nos generaban a veces cierta inquietud.

 

 

 

Nos adentrábamos en algún bosquecillo, nos ayudábamos unos a otros bajando terraplenes o escalando suaves colinas. Explorábamos las ruinas de alguna casa construida en un sitio inexplicable, disfrutamos de parajes preciosos que desconocíamos …

Los niños nos desbordaban con sus correrías imprudentes, con sus continuas sugerencias, que la voz de la experiencia intentaba controlar o moderar, pero muchas veces nos arrastraban (siempre dentro de un orden) en su afán de descubrimiento y de aventura,  despertando nuestro aletargado espíritu infantil.

Éramos un equipo comprometido en un proyecto común: pasarlo bien juntos disfrutando de la Naturaleza.

Cuando anochecía, volvíamos a Cieza para ver las procesiones cansados, polvorientos, comentando las peripecias de la jornada, pactando un silencio cómplice acerca de las pequeñas incidencias o arañazos sufridos pero ilusionados, pensando en la excursión del día siguiente, en la que, como siempre, me dejarían marcar inicialmente el rumbo pero ya se encargarían los niños de ir introduciendo, sobre la marcha, las variaciones oportunas, las que le daban emoción a la aventura.

Caso 2: Mi mujer

A mi mujer no le gustaba tanto el campo ni el deporte y prefería  en aquellos momentos un programa, digamos más prudente,  más tranquilo, menos bucólico, como tomar café en alguna venta cercana,  y pasear tranquilamente, tomando el sol por los alrededores.

Piloto y copiloto decidíamos el plan de esa tarde sin escuchar a la “tripulación”. Nosotros hablábamos de nuestras cosas, controlábamos a los peques pero no interactuábamos apenas con ellos.  Los críos se adaptaban, jugaban entre ellos y también disfrutaban con esta opción, pero sin duda, les resultaba más estimulante el caso 1.

El liderazgo inverso

Estos gratos recuerdos personales que me apetece evocar hoy, en este post prevacacional, distendido pero no exento de emoción (mi padre falleció hace 10 años),  ni de mensaje,  ha sido inspirado por un magnífico artículo de Gregorio Delgado: “Los niños nos enseñan a liderar: máxima motivación con liderazgo inverso”.

Qué lejos estábamos mi padre y yo de saber entonces que aplicábamos lo que los expertos en gestión de recursos humanos denominan ahora liderazgo inverso, de abajo a arriba, un concepto que apela a la potencia  innovadora de las propuestas e ideas que los componentes de los equipos pueden hacer a los directivos de las organizaciones.

 

La motivación y la creatividad, típicas de la edad infantil, pueden suponer una fuente de innovación que es fácil de incentivar. Una persona que, motu proprio,  propone ideas de mejora es una persona comprometida, que como mínimo merece ser oída.

Si  los líderes formales de las empresas e instituciones se limitan a hablar sólo con sus copilotos oficiales (equipo de confianza) y no escuchan a sus empleados,  con independencia de su rango dentro de la organización,   seguro que se perderán los beneficios derivados de explorar nuevos caminos.

Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos (CNIS 2016)

Los pasados 2 y 3 de marzo se celebró en Madrid, organizado por el Club de Innovación este congreso, punto de encuentro de los intraemprendedores públicos, agentes de cambio, que aspiran a contribuir a la transformación de las Administraciones Públicas ejerciendo un liderazgo inverso basado en su  compromiso personal.

Nos ocuparemos con detalle de este evento en el próximo post, pero anticipo una sugerencia que nos trasladó,  a Julián Valero y a mí,  Miguel de Bas, el director del Club de Innovación: la creación del capítulo regional de este club. ¿Quién se anima?

 

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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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