La Verdad

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Innovaciones baratas
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Juan José Ríos | 05-03-2016 | 00:21| 6

Un caso real

Un  buen amigo (A) se dirigió al Ayuntamiento de su ciudad  a solicitar la preceptiva licencia de obras para acometer una pequeña reforma en un local de su propiedad. Tras hacer la cola de rigor, le atendió el funcionario (F) de la ventanilla correspondiente:

(A)   – Buenos días. Por favor, quiero solicitar una licencia de obra menor.

(F)  — Buenas. Necesito una fotocopia de su DNI y otra del recibo del último IBI.

(A) – Oiga, como ciudadano empadronado en este municipio desde hace un montón de años, ustedes ya disponen de mi DNI. Y el recibo del IBI, que yo sepa,  lo emiten ustedes mismos,….

(F)  – A mí que me cuenta, esos documentos los tendrán otros departamentos … yo me limito a aplicar el procedimiento,…

(A)  – Y a mí que me cuenta usted, que debería estar a mi servicio. Recabe los documentos de esos departamentos, organícense ustedes  para evitarnos molestias a los ciudadanos. No me traslade a mí su descoordinación.

(F)  – (Mirándolo fijamente)  Usted quiere la licencia de obra, ¿sí o no?

(A)  – Perdone, voy a casa a buscar los papeles que me pide. Mañana vuelvo.

Este es un caso real, de un trámite burocrático sencillo.  Las caricaturas, como las del vídeo en clave de humor que adjunto, ayudan a mentalizarnos a todos de que es preciso ahondar en una transformación de las Administraciones Públicas bajo una premisa muy simple: el rediseño de todos sus procedimientos desde la perspectiva del ciudadano y no desde la óptica de cada departamento, o de cada nivel competencial o administrativo.

Así de sencillo. Así de complejo. Así de serio.  Así de necesario.

 

 

Innovación administrativa

El longevo y agotado modelo burocrático  parece estar diseñado justo al revés de lo que indica la etimología de la palabra “Administración”: al servicio del ciudadano, el cual aspira a que los trámites públicos sean los más integrados y sencillos posibles, sin costuras entre las distintas instituciones o instancias intervinientes.

La Administración electrónica supone la aplicación intensiva de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) pero no se pueden obviar, como especifica la Unión Europea,  los cambios organizativos, de aptitudes y de actitudes que lleva implícitos este concepto cuyo fin último es la mejora continua de los servicios públicos, el fomento de la actividad privada y el fortalecimiento de los valores democráticos.

 

Ser consecuente con esta definición de e-government implica lo que se entiende como innovación de proceso, una forma distinta de concebir los servicios públicos orientada a facilitarle la vida a los ciudadanos, poniéndose en sus zapatos, que no requiere grandes inversiones, que es barata, pero difícil de conseguir porque implica un cambio de cultura que exige  grandes dosis de liderazgo, de colaboración y de motivación.

Si no se aplican los esfuerzos necesarios para combinar costosos recursos TIC con este tipo de innovación organizativa, barata, de la que hablamos, correremos el riesgo, tantas veces señalado por los expertos:  “si se digitaliza la burocracia seguiremos teniendo más burocracia, eso sí, un poco mejorada, una e-burocracia”.

Decálogo sobre innovación y simplificación administrativa

Fermín Cerezo es el autor de esta interesante publicación del Instituto Vasco de Administración Pública, que debería ser objeto de general conocimiento y servir de reflexión urgente por parte de todos los responsables de las instituciones españolas.

Cerezo abunda, de forma brillante, original y práctica,  en los argumentos, recomendaciones y casos de éxito unánimemente reconocidos por los especialistas en innovación pública, aportando numerosos ejemplos,  y estimaciones de reducción de costes por eliminación de cargas administrativas, He aquí un breve resumen:

  1. Dibuja a los ciudadanos en tu organigrama y trabaja en equipo

Todas las instituciones deben organizarse con una visión transversal e integrada, poniendo al ciudadano en el centro de sus actuaciones y adoptando una mentalidad abierta, colaborativa tanto dentro del sector púbico como con el privado. Esta es la pieza clave del cambio cultural organizativo que se precisa.

En esta visión ciudadano-céntrica, nunca me cansaré de insistir en un aspecto muy concreto, una innovación muy barata: la necesidad de clarificar el lenguaje administrativo de las comunicaciones escritas oficiales y el utilizado en las sedes electrónicas. El primer mandamiento que debe cumplir una Administración transparente es ser legible, sin intérprete,  por parte de los ciudadanos.

Un cambio organizativo barato también es  crear equipos de trabajo multidisciplinares estables, unidades de innovación pública, como Innogent, debidamente formados en metodologías de la innovación, como Design Thinking,  técnicas de trabajo colaborativo, de liderazgo,… que se conviertan en activistas innovadores, en apóstoles de la nueva cultura necesaria para implantar servicios transversales integrados, abiertos a la colaboración público-privada.

Como venimos repitiendo, es tiempo de organizaciones duales, ambidextras, que compatibilicen la explotación excelente con la constante exploración del futuro; que busquen la armonía derivada del equilibrio entre el yin y el yang, como describe magistralmente mi admirado Xavier Ferrás.

Parafraseando a Einstein, las Administraciones Públicas deben sentirse obligadas a organizarse de forma diferente si quieren obtener resultados distintos, pero,  paradójicamente, en el seno de las mismas, las innovaciones baratas encuentran muchos obstáculos en el camino, quizá por eso, porque el camino no está trazado con la nitidez que la burocracia impone.

 

2. Sede electrónica al 200%

No debemos conformarnos con que nuestra sede electrónica contenga la descripción detallada de todos los trámites institucionales, incluyendo el nombre de las personas responsables.

Debemos añadir otro 100% (como mínimo): permitir el inicio telemático del trámite. En el caso de la necesidad de disponer de documentación original, siempre que se considere imprescindible, admitir la copia digitalizada y firmada electrónicamente.

3. No pedir la fotocopia del DNI

Todo un clásico a eliminar cuando ya se dispone de ese dato, obtenido bien por vía de acreditación presencial anterior o a través del DNI electrónico o certificado digital.

4.   Pedir los menos documentos posibles

Todos los datos que nuestra institución pueda obtener por sus propios medios, físicos o digitales, o se puedan obviar, para eliminar molestias y sobrecostes innecesarios a los ciudadanos, como el de la fotocopia del número o certificado de titularidad de cuenta de la entidad bancaria.

5. Declaraciones responsables

Permiten el ejercicio del derecho que se solicita desde el momento inicial, sujeto a comprobaciones posteriores de la veracidad de los documentos presentados

6. Interoperabilidad

Evitar el nomadismo de los ciudadanos de ventanilla en ventanilla de debe ser una prioridad para las administraciones públicas, que deben asumir internamente o colaborando con otros departamentos o instituciones de cualquier ámbito el máximo de gestiones posibles.

Gracias a los esfuerzos realizados por la mayoría de administraciones ya hay disponibles una gran cantidad de certificados y de consultas accesibles por vía electrónica gracias a las plataformas de intermediación telemáticas existentes.

7. Respuesta inmediata

En muchos casos, en los que sólo se requiere al comprobación del cumplimiento de unos requisitos, una vez acreditados debidamente éstos, no hay razón que justifique una demora en la comunicación al interesado, que puede realizarse en el mismo momento de presentación de los documentos acreditativos del derecho.

8.  Renovaciones automáticas

Hay casos en los que la Administración exige procedimientos de renovación periódica a veces con trámites igual de farragosos y complejos que ab initio, aun manteniéndose las condiciones de la concesión inicial, como bonificaciones por familia numerosa o permisos para terrazas, o ayudas por minusvalías,…

9.   Tramitación proactiva

Este es el ansiado estadio ideal: una administración pública que, por principio,  “moleste poco” y que sea proactiva, como hace la Agencia Tributaria, un ejemplo paradigmático.

Cruzar datos para detectar fraudes o con fines recaudatorios es muy laudable desde el punto de vista de las obligaciones fiscales de los ciudadanos, pero unas instituciones públicas organizadas con visión transversal, interrelacionadas y coordinadas con el sector privado (banca, registros, notarías, hospitales, aseguradoras, , ITV´s,…) podría actuar de oficio para ofrecer unos servicios proactivos increíbles, de nueva generación, partiendo de la perspectiva del ciudadano como detentador de derechos.

A título de ejemplo, como cita Cerezo, pensemos en un hecho vital tan significativo como el nacimiento de un hijo y en los farragosos trámites que lleva asociados: inscripción en el registro civil, actualización del libro de familia, la tarjeta sanitaria, alta en el padrón municipal, permisos de maternidad y de paternidad, ayudas,….

Se están dando algunos pasos en la buena dirección, como recoge la Comisión para la Reforma de las AAPP  (CORA) por lo que respecta a la inscripción telemática en el Registro Civil, pero hay margen de mejora.

10.    Reducción de plazos de tramitación

Los esfuerzos por eliminar todos los trámites que no aporten valor real al procedimiento junto a su telematización redundarán sin duda en una mayor agilidad en los plazos de resolución administrativa.

 

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Innovación pública: 4 barreras y cómo superarlas
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Juan José Ríos | 19-02-2016 | 01:55| 4

¿Por qué es tan difícil que las AAPP sean innovadoras?

 Por una razón muy simple: porque no están diseñadas para adaptarse a los cambios del entorno.Son organizaciones pensadas para otra época, de ritmo más lento,  y se han quedado obsoletas, no son válidas para unos tiempos líquidos, de variaciones  aceleradas  e imprevisibles,  en los en los que, como dice Andrés Pedreño: “un año de ahora equivale a diez de la década de los años 80”.

Las especiales exigencias de fiabilidad, los necesarios mecanismos de supervisión, la exposición a los medios de comunicación, las presiones políticas, las estructuras jerárquicas e inconexas, la complejidad, el tamaño, las dificultades presupuestarias  … son elementos que contribuyen a reforzar las defensas de una administración blindada “de fábrica” contra los cambios.

Escuchar a la gente

 En el post anterior me hacía eco de una encuesta realizada por el Club de Innovación entre sus socios comprometidos con la innovación pública en las instituciones españolas en la que estos intraemprendedores manifestaban que su mayor recompensa sería que la Administración, o sea, sus jefes, fueran receptivos ante sus propuestas.

Claro que esta queja de falta de receptividad no es  exclusiva del sector público. Lástima de potencial creativo que se desaprovecha y cuánta desmotivación se genera gratuitamente por algo tan simple como no escuchar a los propios empleados, como se refleja en este vídeo:

 

Guía de innovación para directivos

 La Asociación para el Servicio Público de Estados Unidos trabajó conjuntamente durante un período de 7 meses con más de 100 empleados del Gobierno federal,  de diferentes departamentos, niveles jerárquicos y cometidos,  políticos incluidos, facilitando el diálogo entre ellos, con el objetivo común de innovar en la prestación de los servicios públicos.

Esta interesante experiencia ha incidido en las dificultades existentes para que las AAPP se transformen en organizaciones innovadoras, ha posibilitado que afloren cientos de ideas de mejora aplicables a cualquier institución y, lo que es más importante, ha servido para que los directivos públicos dispongan de una especie de guía de referencia que oriente sus actuaciones en esta materia.

Este trabajo fue realizado en colaboración con IDEO, una consultora de prestigio mundial, gran valedora de una de las metodologías, más reconocidas para generar innovaciones, tanto en el sector privado como en el público, como es Design Thinking.

Las 4 barreras a superar

 Los obstáculos fundamentales que dificultan la innovación, identificados por los propios participantes en este proyecto al que nos estamos refiriendo, Innovation in  Government, son tan conocidos como persistentes:

1. El cortoplacismo habitual del liderazgo político y la falta de comunicación interna: “Los problemas actuales no los puede resolver  un solo departamento, pero es complicado concretar cualquier intento de colaboración interdepartamental”. Instalar la cultura de la innovación continua “no está en el guión”,  lleva su tiempo y requiere unos esfuerzos que no son prioritarios para los líderes de las instituciones.

2. No existen procesos definidos para introducir y explorar nuevas ideas: “Dejé de intentarlo después de que me dijeran n veces que no, o de que no me escucharan mis jefes”.

3. Dificultades presupuestarias: “Tenemos nuevas ideas para mejorar los servicios pero el dinero se asigna inercialmente a lo que resulta  familiar, por conocido y previsible”.

4. Las Administraciones Públicas premian la ejecución excelente, no tanto la exploración de nuevas vías de mejorar los servicios públicos.  En general, los líderes políticos no están preparados para gestionar a los empleados innovadores por lo que se atienen estrictamente a los procedimientos reglados.

Los  directivos de las instituciones deben sentirse autoexigidos para intentar superar esas clásicas barreras burocráticas paralizantes que impiden liberar todo el potencial creativo de los empleados públicos.

Resulta llamativa la frase que se recoge en el estudio,  escuchada en cada departamento, de forma recurrente: “los empleados de alto rendimiento, los más creativos, todos quieren trabajar en las mismas oficinas, y saben perfectamente cuáles evitar”.

 

http://thejazzmusician-xavier.blogspot.com.es/2013/01/barreras-la-innovacion-ii.html

 

De acuerdo,  pero, ¿cómo superar las barreras para innovar?

 Abordando tres tipos de actuaciones: definiendo procesos, estableciendo principios de liderazgo y creando una infraestructura estable ad hoc.

1)      Crear procesos para la innovación:  Definir los objetivos prioritarios de cada departamento. Promover la aportación de ideas. Hacer prototipos. Recoger feedback de los usuarios. Refinar la solución. Obtener resultados tangibles.

 

2)      Establecer principios sólidos de liderazgo:

  1. Construye un Equipo: Multidisciplinar, diverso, abierto a colaboradores  internos y externos.
  2.  Foco en el ciudadano: Concéntrate en el ciudadano,  al que debes servir. Escúchale. Descubre lo que necesita, intenta ponerte en su lugar, sé empático y legible.
  3. Escucha a tu equipo y comienza por decir SI, en lugar de decir NO por sistema: El optimismo es la base de la innovación. Crea un clima de confianza, estimula la creatividad y la aportación de ideas.
  4. Prueba, prototipa para aprender pronto y cometer menos errores.
  5.  Itera, prueba con usuarios reales, para obtener feedback e ir afinando la solución.
  6.   EVALÚA: Estudia los efectos de la implementación. Mide el grado de satisfacción de los usuarios de tus servicios.

 

3)    Crear una infraestructura  interdepartamental estable 

Para extender y soportar la cultura de la innovación, asegurando la visión integrada de los servicios públicos. Serían las unidades de innovación pública de las que hablamos en el post anterior.

  1. Asigna un presupuesto mínimo.
  2. Entrena a la gente: que conozcan las metodologías para innovar, como Design Thinking, las habilidades de trabajo en equipo, de colaboración, de liderazgo. Conecta a los empleados que tienen ideas con un mentor que les oriente y les de soporte metodológico
  3. Crea equipos de innovación y comunidades de práctica.
  4.   Comunica para innovar: La comunicación interna constituye el sistema nervioso de la organización.

 

En algunas instituciones españolas ya se están aplicando estas recomendaciones. Hablaremos de ello próximamente en esta pantalla.

 

 

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La desobediencia necesaria para innovar
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Juan José Ríos | 04-02-2016 | 01:42| 6

Un gol inspirador

Los aficionados al fútbol de mi generación seguro que recuerdan el famoso gol que marcó Sanchís, padre, a Suiza en el Mundial de 1966, celebrado en Inglaterra, el primer campeonato que se pudo ver por televisión.

Lo que algunos quizá no recuerden es que este jugador madridista de la selección española, como lo sería su hijo Manolo Sanchís años más tarde, fue multado por haber marcado ese tanto,  que resultó clave para el triunfo de España en aquel partido.

Para los lectores más futboleros, en el vídeo adjunto se recogen todos los goles que se marcaron en aquel Mundial de 1996, que ganó Inglaterra, con polémica incluida. A partir del minuto 2:40 se puede ver el gol de Sanchís que dio la vuelta al mundo, aunque, a la postre, España no superó la primera fase.

 

 

¿Marcó un gol y le sancionaron por ello?, se preguntarán los que no lo recuerden y los que no lo sepan. ¿Y por qué razón? Por abandonar su puesto en la defensa, en un arranque  de furia, pero también de creatividad, saltándose la rígida disciplina de la táctica conservadora impuesta por el seleccionador de la época,  José Villalonga, militar de profesión, cuyas órdenes explícitas contravino Manuel Sanchís.

Hoy no se concibe que un defensa lateral, aunque defienda bien, no corra la banda y apoye el ataque de su equipo. Sanchís fue un pionero, un adelantado  de su época, en el ámbito futbolístico y, quizá sin saberlo, en lo que los expertos en innovación denominan desobediencia inteligente, concepto que, por una asociación instintiva de ideas, me ha llevado a evocar hoy a este mítico jugador español.

Ni boicot ni negligencia

Andrés Ortega es un consultor especializado en la gestión de recursos humanos que considera la desobediencia inteligente como motor de la innovación.

En las organizaciones conservadoras que hemos construido, no sólo no se incentivan las actitudes de sana iconoclastia, de cuestionamiento de las rutinas establecidas, sino que son penalizadas habitualmente  a sabiendas, incluso de que:  “No ser inconformistas puede ser una práctica negligente… cuando sospechamos que seguir haciendo las cosas de la misma forma no contribuye a generar valor en nuestro negocio… y sin embargo no hacemos nada al respecto”.

Obviamente, no hablamos de instigar una revolución interna de forma irresponsable y caprichosa,   pero tolerar resignada, indolente o egoístamente prácticas  manifiestamente mejorables en nuestras empresas e instituciones es una forma de perjudicarlas por inacción:

“No se trata de  boicotear la praxis organizativa. El boicot tiene una finalidad destructiva… por el contrario, la desobediencia inteligente pretende construir desde el desafío a lo establecido. Boicotear el status quo es igual de perjudicial (o más) que ser benevolente con él”.

 

http://blog.talentoit.org/desobediencia-inteligente/

Administraciones defensivas

 Es de sobra conocido que el entorno burocrático no es el más idóneo para la práctica de la desobediencia inteligente. El vetusto sistema weberiano de nuestras administraciones públicas tiende a defender con uñas y dientes e incluso a “perfeccionar” su arcaico estilo de gestión basado en estructuras verticales, fuertemente jerarquizadas, compartimentadas en silos estancos anticolaborativos, con todas las tareas perfectamente definidas y reguladas por montañas de normas y de procedimientos.

Este peculiar sistema de blindaje ante los cambios,  típico también de las grandes organizaciones privadas, posee, además, un portero de garantías, la opacidad, el cerrojo de seguridad de una administración defensiva,   diseñada con el objetivo fundamental de no “encajar goles”, desde el convencimiento de que una institución pública no necesita “marcarlos” porque no tiene competencia enfrente que lo exija.

http://www.noticiasdot.com/wp2/2007/10/09/cuando-las-buenas-ideas-se-pierden-en-el-laberinto-burocratico/

Se buscan goleadores

Pero los tiempos actuales requieren que nuestras Administraciones Públicas evolucionen, que anoten goles, como pueden ser los de la agilidad, la colaboración, la transparencia, la rendición de cuentas, la sostenibilidad, la eficiencia, la visión única, integrada y legible en sus relaciones con los ciudadanos  y la cooperación con el sector privado para la resolución de los problemas sociales.

 Va habiendo ya muchos empleados públicos que arriesgándose, como Sanchís, no tanto a ser multados, pero sí a ser penalizados por el sistema, en forma de incomprensión, aislamiento e incluso rechazo, se esfuerzan, con éxito dispar, por el momento, en hacer ver a sus jefes que otra Administración, más abierta e innovadora,  es posible.

Ya hemos repetido hasta la saciedad los nombres genéricos que reciben estos iconoclastas: intraemprendores públicos, marcianos,  rebeldes con causa … y el más reciente de knowmads. Muchos de ellos, pertenecientes a las distintas administraciones públicas españolas, firmaron (firmamos) el compromiso de adhesión al Club de la innovación Pública (CIP) que se créo hace unos años, con objeto de establecer unos principios de actuación comunes y de compartir experiencias con personas con las mismas inquietudes.

Quizá sea una buena idea la puesta en marcha de un capítulo regional de este club, dado que la innovación es un fenómeno de proximidad.

Retrato robot de los innovadores públicos

 El CIP ha realizado un estudio que permite conocer mejor las características de los innovadores públicos y sus opiniones. Aquí deslizo las más significativas:

  • La mayoría trabaja en la Administración local, la más próxima a los ciudadanos y pertenece al grupo A.
  • La Administración Central es la más rígida, la menos propensa a las innovaciones, con excepción de la Agencia Tributaria.
  • El rango de edad oscila entre los 40 y los 59 años. A los mayores de 60 también les gusta innovar, que conste.
  • El número de mujeres y de hombres está equilibrado.
  • Se consideran agentes de cambio, líderes transformadores en su entorno de influencia.
  • Son usuarios de las redes sociales pero sólo unos pocos disponen de blog propio.
  • Son unos enamorados del trabajo colaborativo
  • Se sienten poco valorados y deben superar ciertas dosis de frustración. El 23% de los encuestados se siente rechazado.
  • La mayor recompensa que pueden recibir es que la Administración sea receptiva a sus propuestas.

Unidades de innovación pública

Es hora de reivindicar una mejor acogida corporativa y un estímulo, por parte de la alta dirección, a las iniciativas que surgen voluntariamente del espíritu inquieto de estos intraemprendedores que intentan aportar lo mejor de sí mismos, sin que nadie se lo exija, para generar innovaciones que aporten valor a las instituciones a las que sirven, y en definitiva, a los ciudadanos.

En un próximo post abundaremos en la conveniencia de crear unidades de innovación pública transversales que contribuyan a extender la mentalidad y las actitudes innovadoras  en el seno de las Administraciones Públicas y a fomentar la colaboración entre todas las instituciones, como ya están haciendo las regiones más avanzadas.

 

(Ultimo post publicado en mi blog IN4U:  “Bienaventurados los knowmads, ellos tendrán trabajo”

 

 

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Rebeldes con causa
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Juan José Ríos | 19-01-2016 | 18:54| 5

Hace 15 años, José Cabrera, en su calidad de presidente de Sun Microsystems, compañía posteriormente adquirida por Oracle en 2010, se desplazó a Murcia para inaugurar, junto al entonces Consejero de Economía y Hacienda, Juan Bernal, el Java Center que se instaló en la sede de la Fundación Integra, en aquellos momentos uno de los escasos centros avanzados de desarrollo de aplicaciones para Internet que existían en España.

Cabrera, actualmente asesor de Oracle Ibérica, tras unabrillante trayectoria como directivo, es un consultor experto en liderazgo y en nuevas estrategias de gestión de organizaciones que predica el valor de la inteligencia colectiva, la creatividad y el trabajo colaborativo como palancas de cambio de las empresas y de las instituciones ante el reto de su adaptabilidad a un entorno cada vez más complejo.

https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2015/11/12/mejorando-las-organizaciones-burocraticas-hacia-organizaciones-duales/

José Cabrera acuñó el término redarquía basándose en el modelo colaborativo que permite crear productos innovadores a los desarrolladores de software libre, que es justamente el contrario al paradigma de las jerarquías burocráticas, construidas sobre el esqueleto de sus rígidos organigramas que ahogan la creatividad, consagran el poder vertical y penalizan la colaboración.

Como dice el propio Cabrera, “frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía es un sistema que funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva

Ambos modelos, el clásico de la jerarquía y el emergente de la redarquía no son excluyentes entre sí,  están condenados a entenderse, por lo menos durante un tiempo. El orden y el control son importantes para la ejecución de las actividades cotidianas de las organizaciones pero las innovaciones surgen de colaborar, de compartir, de asumir que el error forma parte del éxito, de tolerar ciertas dosis de desorden.

Vivimos tiempos de organizaciones duales, que deben aprender a complementar el funcionamiento en modo burocrático, cerrado, jerárquico, vertical, en el que prima el orden y la rutina pero que asegura los resultados de hoy con el estilo abierto, informal, ágil, colaborativo y horizontal del modelo redárquico necesario para que florezcan las innovaciones.

En el caso de las Administraciones Públicas, ¿cómo se introduce el virus de la redarquía en un modelo cerrado y burocrático? ¿Cómo se evoluciona hacia un gobierno abierto e innovador? ¿Cómo se elimina,  de una vez por todas, el síndrome del jardín vallado,   la defensa a ultranza del metro cuadrado de poder organizativo de algunos jefecillos mediocres que no entienden que compartir y colaborar supone añadir valor y eficiencia a recursos que no le  pertenecen?  ¿Para cuándo el paradigma de Administraciones en red que demandamos los ciudadanos?

Hay indicios esperanzadores, en el panorama nacional, de que las cosas están cambiando, que se respiran aires nuevos por lo que respecta a la Administración abierta e innovadora que exigen los tiempos, como se puede apreciar en el Plan de Innovación Pública del gobierno vasco, o en el Plan de Reforma de la Administración catalana.

Mucha culpa de ello hay que atribuírsela a unos guerrilleros esforzados en terrenos hostiles, catalizadores de cambios, con la colaboración entre iguales como bandera. Son los motores internos de la innovación, los bichos raros, de Alberto Ortiz de Zárate, un perfil reiteradamente citado en este blog. Son los rebeldes con causa que para Virgilio Gallardo constituyen el recurso más valioso para una organización que pretende ser innovadora.

La causa última que mueve a estos “antisistema” es la de transformar las Administraciones Públicas desde dentro. El plazo de inscripción en este grupo de intraemprendedores está permanente abierto. El trámite es muy sencillo, basta con firmar un documento de compromiso. Se dispone de un retrato robot que comentaremos en el próximo post.

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Los 5 posts más interesantes de 2015
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Juan José Ríos | 04-01-2016 | 00:12| 0

No siendo un experto, resulta obligado documentarse, compartir inquietudes con otras personas apasionadas por la innovación y aprender de autores de referencia, que te facilitan en gran manera la formación necesaria para abordar proyectos innovadores y la tarea de permanente actualización que se requiere para escribir entradas sobre este tema con cierto conocimiento de causa.

Por otra parte, es estimulante tratar de aportar reflexiones y ejemplos que no dejen indiferentes a los destinatarios de los mensajes. Para ello, la condición necesaria es que les lleguen. Obviamente, si uno se somete a la exposición pública que supone tener un blog es porque aspira a que le lean.

Aunque así no fuera, es decir, aunque uno no tuviera lectores (y mis cifras son modestas), escribir un blog  es un ejercicio de autodisciplina y de ordenación de ideas recomendable, no exento de estrés,  como reflejé, hace unos meses,  coincidiendo con el segundo aniversario de esta bitácora, en el post “vivir en clave de blog”, en el que resumo en un vídeo los fundamentos de un proyecto innovador que tuve ocasión de impulsar,

 

 Ahora, recién estrenado el 2016, parece obligado recapitular sobre mi actividad bloguera y reflexionar sobre los contenidos que más interés han suscitado entre mis lectores durante el año pasado.

En reconocimiento y gratitud hacia ellos – hacia vosotros, si me estáis leyendo -reseño, a continuación, los 5 posts más seguidos del año 2015, tras el resumen acumulativo del 2014, para no perder la perspectiva general del blog y para incidir en los mensajes clave.

A modo de felicitación, adjunto mi pieza de música clásica favorita, la Marcha Radetzky,  con mis mejores deseos para todos para el año que comienza, entre ellos el que cada uno, dentro de sus posibilidades se convierta en un activista de la innovación.

 

 

Resumen 2014:

 ¿Cómo ser más innovador en 2015?. Todas las recetas siguen vigentes.

 

Posts más leídos en 2015

El abogado del diablo: El mayor asesino de la innovación. El clásico ponedor de pegas cuando no de palos en las ruedas. El que siempre dice:”No tengo tiempo. No es el momento. Es mejor no hacer nada. Nuestro caso es distinto,…”. El que no sabe/no contesta. El que no se atreve. El que se refugia en el silente boicot del día a dia, como dice Xavier Marcet, para no cambiar nada.

Innovar en tiempos líquidos: En una sociedad exponencial, impredecible, cuyos avances tecnológicos se producen en progresión geométrica, no vale dar pasos lineales. Hay que desarrollar la capacidad de adaptación al entorno similar a la de los líquidos al recipiente que los contiene.

10 razones para crear una Agencia regional de Investigación e Innovación: Como recoge el Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020, es necesaria la creación de un instrumento operativo de referencia que facilite el impulso y la coordinación de actuaciones innovadoras, la colaboración entre los agentes regionales de la I+D+i y la  divulgación de los conceptos relacionados con la innovación. La última región española que ha anunciado la puesta en marcha de una agencia de investigación e innovación ha sido la Comunidad Valenciana.

¿Nos hacemos los suecos?: Suecia ha tenido la valentía, obligada por la necesidad, de cuestionar con éxito los pilares intocables de la burocracia. Un caso que debería ser objeto de estudio y de debate político, y del que, extrañamente, se habla muy poco.

Ya que tú pagas tú mandas: Uno de los casos prácticos más innovadores que conozco es el de la Agencia Municipal Tributaria del Ayuntamiento de Murcia. No se han limitado a aplicar tecnología sobre procedimientos burocráticos antiguos sino que se han rediseñado éstos desde la óptica del ciudadano. Todo un ejemplo a estudiar y a imitar, porque el modelo es perfectamente exportable a cualquier administración pública.

 

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Innovar en tiempos líquidos
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Juan José Ríos | 22-12-2015 | 23:57| 7

Los signos del futuro están siempre en el presente

Los grandes avances tecnológicos, cuyo impacto apenas estamos comenzando a vislumbrar, podrían originar que los historiadores dieran por superada la Edad Contemporánea, vigente desde el siglo XVIII,  para inaugurar otra etapa histórica que algunos visionarios han comenzado a identificar como la Edad de la Singularidad.

Parafraseando a Woody Allen, el futuro nos interesa a todos porque es el sitio donde vamos a pasar lo que nos quede de vida los que ya tenemos cierta edad pero serán las generaciones venideras las que se van a tener que desenvolver en unos  tiempos líquidos en los que lo único constante será el cambio permanente y vertiginoso.

A título de ejemplo, Bauman, el sociólogo polaco creador del concepto de tiempos líquidos, afirma que ya los jóvenes de hoy, nuestros hijos, aspiran a un desempeño profesional más variado y apasionante que el de sus progenitores.

En el vídeo adjunto, en el que habla de la educación líquida,  aporta el testimonio de la hija de un profesor, una joven de 19 años: “No sé a qué me dedicaré, pero sí estoy segura de que no seré como mi padre, que viene haciendo el mismo trabajo toda su vida”.

La burocracia se queda

En palabras de un experto de referencia, Franc Ponti: “Innovar es simplemente moverte más rápido que tu entorno. En tiempos de modernidad líquida, casi nada ha venido para quedarse”. ¿Casi nada? La burocracia se queda. Parece estar fuertemente anclada en ese casi nada residual.  En el fondo de unos tiempos sólidos, a prueba de tsunamis.

En las grandes corporaciones todavía abundan los directivos que asocian innovación sólo con aplicación intensiva de tecnologías de la información. No estoy en contra de las TIC, todo lo contrario; digitalizar la burocracia mejorará la eficiencia de sus prestaciones pero no modificará sustancialmente los principios de funcionamiento de un modelo de gestión y de organización que se puede considerar agotado, hasta el punto de que un autor tan reputado como Gary Hamel ha escrito textualmente que la burocracia debe morir.

Salvando las distancias, esta estrategia renovadora basada sólo en la tecnología de las instituciones, loable, insisto, no puedo evitar asociarla un poco a los intentos aperturistas de los regímenes totalitarios que se eternizan en el poder y que periódicamente abordan retoques y reformas modernizadoras pero sin cuestionar el modelo de gobierno, que, por cierto, tampoco se libra de su generosa ración de burocracia.

 

 

La fuerza de la costumbre

 Las instituciones públicas y las compañías grandes no se están cuestionando, en general, sus métodos de gestión basados en rígidas jerarquías controladoras de unos empleados que son vistos como piezas de un engranaje, carentes de iniciativa y distribuidos en innumerables departamentos estancos, celosos de sus competencias.

Para los ciudadanos, la burocracia parece formar parte de nuestro paisaje mental. La tenemos asumida como algo tan natural como el movimiento de rotación de la Tierra. Nadie está contento con ella pero la aceptamos resignadamente como una enfermedad crónica incurable.

Sin embargo, debemos concienciarnos de que somos parte del antídoto: exigiendo transparencia, opinando, participando, colaborando con las instituciones y contribuyendo a su sostenibilidad también, haciendo un uso racional de los servicios públicos.

Comprar empresas más pequeñas, más ágiles, es la táctica que están utilizando muchas grandes compañías, conscientes de su incapacidad para aprovechar el potencial creativo de sus empleados y de sus limitaciones para extender la cultura innovadora a toda la organización, más allá de los confines de los departamentos específicos de I+D+i.

Intraemprendedores

Pero las Administraciones Públicas no pueden hacer lo mismo. Por no tener no tienen ni departamento de innovación que desarrolle, cuando menos, funciones de vigilancia tecnológica y de seguimiento de las mejores prácticas en la prestación de servicios públicos.

Sin embargo,  en todas las instituciones existen unos bichos raros, que desde dentro, desafiando a la formalidad vigente, a las rutinas esclavizadoras, apuntan indicios esperanzadores de que el cambio organizacional es posible. Intentaremos conocer un poco mejor a estos iconoclastas en un próximo post.

 

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Un visionario murciano
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Juan José Ríos | 03-12-2015 | 01:24| 0

El murciano Andrés Pedreño Muñoz, exrector de la Universidad de Alicante, se ha jubilado anticipadamente como catedrático de Economía Aplicada. Con tal motivo, la institución alicantina,  que ya había distinguido al profesor Pedreño  con su medalla de oro en 2008, celebró, hace unos días,  un emotivo acto de despedida que contó con la presencia, entre otras personalidades, del rector honorífico de esta Universidad, el lorquino Antonio Gil Olcina y del Presidente del Gobierno valenciano , Ximo Puig.

Foto publicada por La verdad de Alicante

Es difícil ser neutral con un buen y admirado amigo, pero en este caso, los méritos objetivos de Andrés son tan evidentes que reducen a la mínima expresión el posible coeficiente de subjetividad que yo pudiera aplicarle en este post,  que le dedico como modesto homenaje.

Basta con echar un vistazo a su extraordinario  curriculum para verificar que, aparte de un brillante economista, es un visionario, experto en economía digital que no se queda sólo en la teoría, sino que, haciendo honor al título de su cátedra, aplica sus conocimientos con éxito al mundo de los negocios donde ejerce como un líder innovador y motivador de diferentes iniciativas empresariales, como el site  euroresidentes, en el que colaboro manteniendo un blog sobre innovación.

D. Andrés Pedreño, Director de ADEI

Lo que no aparece en su CV, pródigo en méritos académicos y profesionales, es su calidad humana entre las que destacaría la humildad que caracteriza a los grandes sabios. Andrés nunca alardea de sus innumerables logros y siempre es generoso en los elogios hacia los demás.

Conocí a Andrés en su etapa de Consejero Delegado de Universia a través de Juan Bernal, íntimo amigo suyo y compañero de carrera, pero ha sido en los últimos años cuando he tenido ocasión de tratarlo con más asiduidad.

Fue a raíz de su participación en el ciclo de conferencias que yo coordinaba,  “El valor de las ideas”, foro inspirador del Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020,  precisamente a instancias de su impulsor, el  exVicepresidente Económico Bernal que desde el primer momento pensó en contar con la colaboración de Andrés Pedreño, conocedor de su brillante trayectoria profesional, de su altísimo nivel como ponente y de su generosa predisposición y disponibilidad para ayudar a su región de origen.

Aunque dicen que todo discurso debe mover a la acción, suele ocurrir que, tras asistir a presentaciones o a charlas inspiradoras nos quedamos sólo con algunas ideas y de ellas, por muy interesantes y plausibles que nos parezcan,  aplicamos muy pocas … o ninguna.

A veces porque no es posible asimilar mensajes complejos en un tiempo reducido. Por eso considero muy recomendable “repasar”  de forma reflexiva aquellas opiniones que nos parezcan de mayor interés. Otras veces no actuamos porque nos paralizan enemigos de la innovación como la endémica falta de tiempo, el poder absorbente de la rutina, el conservadurismo, la incapacidad para analizar las raíces de los problemas o la falta de decisión para abordarlos.

¡Cuánta sabiduría nos perdemos por no reflexionar sobre las sabias recomendaciones de expertos reconocidos¡  Para que eso no ocurra con la magnífica conferencia de Andrés Pedreño en Murcia,  el día 17/04/13, en la que ejerció Juan Bernal como anfitrión,  me permito resaltar los aspectos que me parecen más significativos de su presentación “Reinventar la economía de la región mediante el talento y a la innovación”:

  1. Innovación tópica: La innovación es un término desgastado. Hay que hablar menos y hacer más. Anticiparse a los cambios. Instalar la cultura de reinvención continua en las organizaciones.
  2. Ecosistemas innovadores: La proximidad,  la unión y la coordinación de esfuerzos facilitan la generación de innovaciones. Desterrar las políticas de compartimentos estancos para convertirnos en un territorio eficiente y competitivo.
  3. Jóvenes empresarios: La mayor parte de nuestros estudiantes quieren ser funcionarios. Hay que impulsar la cultura del emprendimiento desde edades tempranas. Actualmente, el conocimiento y las TIC  ofrecen oportunidades increíbles para que un joven pueda crear su propio trabajo.
  4. Empresas: Hay que mimarlas obsesivamente. Son el pilar básico del estado del bienestar. La sociedad en su conjunto: ciudadanos, instituciones, medios de comunicación deben reconocer el papel fundamental de las empresas como generadoras de empleo, de recursos y de progreso.
  5.  Conocimiento: Es el input fundamental de la innovación. No tiene sentido el conocimiento sin aplicación. Hay que mejorar la transferencia de tecnología y la capacidad de integración de la Universidad con la sociedad. Conectar más con el mundo del trabajo y de las empresas. En la UE hay casi 1 millón de puestos de trabajo sin cubrir por falta de los conocimientos requeridos. Apostar por la transdisciplinariedad y la hibridación de especialidades.
  6. Las Administraciones Públicas: Deben ser más innovadoras, más ágiles, más legibles, facilitando al máximo la creación y la actividad de las empresas.  Hay un exceso de regulación que genera una maraña administrativa indigerible. La Ley de Protección de datos española es extraordinariamente exigente. Hay que convertir a los funcionarios en aliados del crecimiento económico.
  7. La informática y las comunicaciones: No hay salida fuera de la economía digital. Hay que acelerar su desarrollo. En la región existen muy buenas universidades en estas materias.  El mercado del Internet de las cosas es de billones de dólares. Apuesta por el turismo digital.
  8.  Sinergias: Tras la fallida experiencia del Arco Meditarráneo, establecer alianzas relevantes, con visibilidad internacional conjunta pero coherente con la identidad regional. Tarragona y Castellón no se “hablan”, Alicante y Murcia tampoco,… esto habría que superarlo.
  9. Globalización: Fallamos en los idiomas. La exportación y la internacionalización son la joya de la corona de una economía moderna. Hay que unir esfuerzos y diseñar estrategias específicas para abordar mercados emergentes, como China, por ejemplo.
  10. Equipos multidisciplinares: Apertura de mentes para superar los pequeños vicios y servidumbres de cada disciplina. La innovación florece especialmente en los cruces de caminos, en las fronteras de cada especialidad, estableciendo puentes y canales de comunicación. Colaborando y no compartimentando.

 

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¿Piezas de un engranaje? No, gracias
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Juan José Ríos | 20-11-2015 | 00:09| 2

Carente de personalidad

Hace unos días, viendo “El bailarín y el trabajador”, una gran película española, estrenada en 1936, unos meses antes de que estallara nuestra guerra civil,  me llamó la atención la frase rutinaria con la que recibe el jefe de personal de una fábrica de galletas al novio de la hija del dueño, un consumado bailarín desoficiado,  que iba a comenzar a trabajar allí para hacerse un hombre de provecho y ganarse la confianza del futuro suegro.

–          “ Esperamos que usted sea una pieza más de este sincronizado engranaje,  en el que cada empleado,  carente de toda personalidad, contribuye a la perfecta fabricación de nuestros productos”

Hay que tener en cuenta el contexto de la época para entender  un  mensaje de acogida tan deshumanizado, propio de esta etapa esencialmente mecanicista, que tan bien refleja Henry Ford, padre de las cadenas de producción en masa,  cuando exclama: «¿Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen a un ser humano?»

 

Carente de personalidad. Sin iniciativa. Cumplidor. Conformista. Como una pieza de una máquina, de un engranaje perfecto. ¿Sin alma también? Es fácil. Basta con ir al trabajo y hacer bien lo que te digan. No hay que pensar. Barato. Perfectamente sustituible.

Ese parecía el prototipo de trabajador ideal en la sociedad industrial. Ese sigue siendo el modelo de empleado de muchas organizaciones actuales.

El viejo e inmutable management moderno

En 1936 estaba en su apogeo la cultura organizativa típica de la era industrial, basada en la disciplina militar, que se consideraba idónea para que las empresas funcionaran con eficacia.  Un tipo de management basado en el control, la asignación precisa de tareas, las rutinas procedimentadas y la jerarquía que ha conseguido logros importantes en la mejora de la productividad de las organizaciones pero a costa de anular la creatividad individual.

Lo curioso del caso es que los ideólogos  principales de este tipo de administración y gestión empresarial todavía vigente  ¡nacieron todos en el siglo XIX ¡:  McCallum –ingeniero del ferrocarril que inventó el organigrama-, Taylor – ingeniero y economista, padre de la organización científica del trabajo-,  Deming –creador del concepto de calidad total- y dejo para el final a Max Weber,  politólogo y sociólogo alemán, inspirador de la burocracia. De la actual,  longeva y ¿eterna e incuestionable? burocracia que sigue rigiendo los destinos de nuestras Administraciones Públicas.

    Sería injusto no reconocer los valores y los avances positivos que se han ido produciendo, lentamente eso sí, en la administración de las empresas y en los derechos de los trabajadores. También sería ilógico que no hubieran evolucionado a lo largo del tiempo.  Pero en lo esencial,  siguen vigentes los principios fundacionales, pensados para una sociedad industrial, muy distinta de la actual, de cambios constantes y vertiginosos, en la que el conocimiento es la materia prima fundamental.

La pirámide la innovación

En uno de mis primeros posts me hacía eco de la pirámide la innovación de Gary Hamel, en cuya cúspide se sitúa la innovación en la gerencia, en la gestión, la más difícil de conseguir e imitar, la más diferencial por tanto de todas las innovaciones.

Este reputado gurú americano, nacido en 1954,  es el principal ideólogo del cambio de un paradigma burocrático que permanece inalterable desde el siglo XIX. Ya va siendo hora de que sea revisado y, cuando menos, cuestionado. Algunas empresas e instituciones públicas ya lo han hecho o lo están haciendo.

Se trataría de transformar la forma de organización del trabajo,  implantando una cultura de la innovación sistemática,  para conseguir  que la ilusión y la creatividad destierren las pesadas losas burocráticas de un modelo gerencial que está obsoleto, que ahoga la creatividad  y que lleva implícita la muerte lenta de las organizaciones que estén regidas por capataces apañados en vez de por líderes motivadores, como dice Xavier Marcet.

Hablamos de instaurar una nueva forma de trabajar que supere los clásicos modelos, basados en el control y la eficacia,  y que libere energía creativa por los cuatro costados, haciendo compatibles los valores positivos de la disciplina y del orden con el fomento del potencial innovador de los empleados.

Más vale una persona con pasión que 40 simplemente interesadas                                                                                     

Estudios recientes muestran resultados muy llamativos acerca del grado de compromiso de los trabajadores con sus organizaciones. Apenas el 13% de los empleados de todo el mundo se entregan a tope en su trabajo. En el pasado tal vez no fuera tan relevante este dato, pero en la sociedad de la innovación continua es un lujo despreciarlo.

Según Hamel, que no es egipcio ni matemático pero es muy aficionado a las pirámides, las capacidades humanas  que más contribuyen al éxito en la economía actual se configuran también piramidalmente.

De menor a mayor valor, en la base estaría la obediencia, seguida de la diligencia. A continuación vendría el conocimiento y la inteligencia. Seguidamente la iniciativa,  después la creatividad, y en el sitio de honor, en plan estelar: la pasión.  La pasión es contagiosa y puede convertir cruzadas personales en movimientos colectivos.

 Final feliz

 Difícilmente una pieza de un engranaje, carente de personalidad, puede apasionarse con su trabajo.  Pero el protagonista de la película, Roberto Rey, actor y cantante chileno, lo logra y se convierte, a la vez,  en un trabajador ejemplar de su época y en un innovador adelantado a su tiempo.

 

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El abogado del diablo
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Juan José Ríos | 08-11-2015 | 08:35| 0

“El abogado del diablo podría ser el mayor asesino de la innovación. ¿Cuántas personas tóxicas bajo esa autodenominación se permiten echar por tierra el trabajo de otros y sus ideas innovadoras?”(Tom Kelley)

 

Innovación, en corto y por derecho

Una definición de innovación que me encanta es la acuñada por Nesta, un referente mundial en la materia: “Nuevas ideas que funcionan”.

¿Quién tiene las nuevas ideas? Las personas creativas. La buena noticia es que la creatividad se puede aprender y perfeccionar. Es una cuestión de método pero sobre todo de actitud.

¿Qué significa que funcionan? Que resuelven un problema de forma creativa y aportan innovaciones que son reconocidas como tales por el mercado o por la sociedad.

¿En qué ámbitos? En todos: personal, profesional, social, público y privado.

¿Quién es el enemigo? Los clásicos ponedores de palos en las ruedas. Son tan antiguos como ellas.

Expertos en destruir

La expresión “abogado del diablo” tiene su origen en la figura del fiscal, del contradictor de buenas causas,  en los procesos de santificación de la Iglesia. Destruir siempre es más fácil que construir, en todos los órdenes de la vida. Y más cómodo, y menos peligroso para los inmovilistas patológicos, expertos en destrucción masiva de nuevas ideas, que a ellos no se les suelen ocurrir. Encantados, además,  de desempeñar ese papel por sistema.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ojo, estamos denostando la actitud  contumaz de estos especialistas en destrucción de ideas ajenas o en rebajar los méritos de los demás, que, con frecuencia ocupan cargos directivos, como caricaturiza Borja Adsuara. No estamos cuestionando, en absoluto, la necesidad obvia de filtrar las propuestas con objeto de seleccionar las mejores.

La crítica constructiva siempre ha sido, es y será un instrumento de mejora que, de hecho forma parte sustancial de las metodologías de generación de ideas innovadoras. De los 6 sombreros de pensar de Edward de Bono (que algunos consultores reducen a sólo 3), el negro es el que corresponde al encargado de “poner las pegas”, que no tiene por qué recaer en la misma persona, aunque a los “abogados del diablo” vocacionales les sienta especialmente bien ese color.

¿Y si el de la toga es el jefe?

Hay quien dice, jocosamente, que el jefe debería mandar al  infierno a estos abogados del diablo profesionales que tanto abundan en las organizaciones, pero la realidad es que muchas veces, estos “asesinos de la innovación”, como les llama Tom Kelley, están instalados en la cúpula directiva.

Cuesta trabajo imaginar que los directivos de una empresa sean contrarios a la innovación pero la realidad es tozuda. A las empresas les cuesta innovar y si el jefe no quiere, la empresa no innova.

El abogado del diablo cuenta además con recursos impersonales como pueden ser la falta de tiempo o la temible burocracia, atenuantes razonables, en honor a la verdad. También disponen de un generoso arsenal de excusas para reforzar su inmovilismo empedernido, pero la más socorrida de todas es el tiempo.

Lo cierto es que muchos directivos se van a casa cada día justificadamente extenuados a causa de las múltiples gestiones y operaciones realizadas como consecuencia de la impulsividad de los negocios que les proporcionan sus ingresos actuales. Quizá deberían cuestionarse cuáles de aquéllas podrían evitar o delegar.

El diagrama de Alberto Ortiz de Zárate (Alorza), pensado para las instituciones públicas, es perfectamente aplicable a todo tipo de organizaciones. En él se puede apreciar el valor transversal de la innovación, que debe impregnar a todos los estamentos de la organización, pero en cuyo desarrollo el liderazgo es fundamental.

 

Que cada uno examine su día a día y que saque sus propias conclusiones, pero mi impresión es que la estrategia y la innovación no ocupan el espacio que se requiere en la labor directiva moderna.

El riesgo de que los líderes no les hagan un hueco en su agenda cotidiana a estos conceptos es la muerte lenta de la organización. Como el tabaco, vamos, pero al revés. Fumar mata, pero es como es poco a poco, mañana lo dejo. No innovar mata, pero como es poco a poco, mañana empiezo. Sin falta.

El silente boicot del día a día

Xavier Marcet, es una autoridad en la materia que estuvo recientemente en Murcia deleitándonos con una magnífica conferencia de la mano de Bruno Dureux . En su magistral artículo “El silente boicot del día a día y la muerte lenta de las organizaciones” desliza algunas perlas, tan rotundas como éstas:

  • Si el día a día lo gobierna la burocracia … los líderes se acaban orientando sistemáticamente al corto plazo y no son más que jefes de negociado apañados.
  • Las contingencias cotidianas son un gran proveedor de excusas para hacer fracasar la innovación de modo que parezca un accidente. 
  • La excusa más manida es la del tiempo. 
  • Parece como si innovar no formará parte del trabajo, como si se tratara de una actividad accesoria o aleatoria
  •  Las culturas innovadoras florecen en empresas convencidas que innovar también es trabajar. En organizaciones donde el futuro se hace un hueco en las agendas del presente

 

 

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Internet de todas las cosas
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Juan José Ríos | 27-10-2015 | 19:28| 0

“Internet es el tejido de nuestras vidas” (Manuel Castells)

Océano de datos

Hasta ahora, la gran mayoría de los contenidos de Internet han sido generados por las personas en forma de textos, vídeos, fotos o aplicaciones.  Sin embargo, dado el imparable desarrollo del Internet de las cosas que se vislumbra, dentro de poco lo extraño será encontrar algún objeto o máquina de cualquier tipo que no vierta datos a la red.

En efecto, de aquí a 5 años se prevé que el número de dispositivos conectados a Internet  crecerá al impresionante ritmo de 1 millón de equipos sensorizados por hora, generando un volumen de negocio de más de 2.5 millones de dólares por minuto, a partir de 2016. También se estima que en la próxima década se van a necesitar más de 2 millones de expertos en Internet de las cosas.

 


Nuestro futuro inminente se va a desenvolver, pues, en un océano de datos interconectados, generando billones de nuevas relaciones  entre las que habrá que bucear para extraer aquéllas que aporten más valor para mejorar nuestra calidad de vida, para transformar los servicios públicos, para hacer más sostenibles y eficientes nuestras ciudades (Smart cities)  y para fomentar el  crecimiento económico.

Big Data

Los datos son intrínsecamente mudos. Hay que saber qué hacer con ellos,  cómo aprovechar el potencial de esos enormes conjuntos de datos, abordando los aspectos  técnicos relativos al almacenamiento, al  tratamiento y a la seguridad de los mismos, así como a la visualización de la información para que sea fácilmente entendible por las personas que deben decidir. De esto trata, en esencia, el Big Data.

El problema es que el hombre  tiene una capacidad limitada de analizar, de interpretar y de tomar decisiones inmediatas cuando las interrelaciones a tratar son continuas, numerosas y complejas. Si no hubiera automatizado sus procesos, ¿cuántos empleados debería tener Amazon  analizando en tiempo real los datos de las compras de millones de usuarios para desencadenar manualmente acciones de publicitarias o de fidelización de clientes?

Si esto está ocurriendo ya, con los datos generados fundamentalmente por las interacciones humanas, ¿qué dificultades cabe esperar de la eclosión del Internet de casi todas las cosas  y la vorágine de datos que van a generar continuamente las máquinas?

Los algoritmos

Básicamente, un algoritmo es un procedimiento para resolver un problema, del tipo que sea. Dado su origen matemático,  desde la más tierna infancia estamos usando, sin saberlo,  algoritmos cuantitativos, para multiplicar, dividir o para hacer raíces cuadradas. Pero todo el mundo, a diario,  aplica algoritmos cualitativos cuando hace algo tan prosaico y tan rico como un puré de patatas, por ejemplo.

A otro nivel, todo programa informático lleva implícito un algoritmo, que suele protegerse celosamente como la fórmula de la Coca-Cola, sobre todo en los casos de más éxito.  Google, por ejemplo, perfecciona su motor de búsqueda cada día. Waze recomienda la ruta óptima a millones de conductores gracias a un complejo algoritmo específico del que se conocen algunos aspectos generales. Un grupo de investigadores canadienses ha diseñado un algoritmo invencible al póker.

La Economía algorítmica

La consultora tecnológica americana Gartner  ha acuñado el neologismo economía algorítmica para incidir en la importancia de las interrelaciones entre los datos generados por multitud de dispositivos de uso personal y profesional, que hasta ahora se tratan aisladamente. Habla de la creación de una malla de elementos (“device mesh”) como son los móviles, los sensores, ropa o accesorios inteligentes (“wearables”), aparatos electrónicos del hogar, automóviles,…

También se refiere a los datos provenientes de sensores y de máquinas que desbordarán la capacidad humana de tratamiento y que requerirán el diseño de algoritmos que posibiliten el entendimiento directo entre dispositivos, que sean sensibles al entorno, que actúen en consecuencia, de forma automática, y que sean capaces, además de aprender, en el sentido de ir perfeccionando su rendimiento para ir automejorando sus prestaciones.

En definitiva, la interconexión de plataformas de Internet de las cosas, el desarrollo de la Inteligencia artificial, la web semántica, la impresión 3D y la impresión 4D,  la realidad aumentada, la robótica colaborativa, la visión artificial … configuran un entorno inmediato lleno de oportunidades para los emprendedores más intrépidos y para las compañías más ágiles o más versátiles que sean capaces de actuar, como dice Gartner, en modo bimodal, es decir, en forma  analógica y digital simultáneamente.

Industria 4.0

En este contexto, merece especial atención el concepto de Industria 4.0, la nueva revolución industrial cuya unidad básica de producción será la fábrica inteligente (smart factory).


El Ministerio de Industria, Energía y Turismo acaba de lanzar su iniciativa “Industria conectada” con el objetivo de definir una estrategia de digitalización de los procesos industriales que se concrete en ventajas competitivas para las empresas españolas.

En nuestra región, es loable el compromiso del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales con el nuevo paradigma de la Industria 4.0 y los esfuerzos que realiza en la difusión y la sensibilización sobre estos conceptos entre los empresarios murcianos y la sociedad en general.  También es de agradecer el papel de los medios de comunicación como amplificadores de estas iniciativas, contribuyendo a crear un clima social receptivo a las innovaciones.

 

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Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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