{"id":171,"date":"2015-02-20T01:04:31","date_gmt":"2015-02-20T00:04:31","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.laverdad.es\/faro\/?p=171"},"modified":"2015-02-20T01:04:31","modified_gmt":"2015-02-20T00:04:31","slug":"el-enorme-piano-de-las-administraciones-publicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.laverdad.es\/faro\/2015\/02\/20\/el-enorme-piano-de-las-administraciones-publicas\/","title":{"rendered":"El enorme piano de las Administraciones P\u00fablicas"},"content":{"rendered":"

En el argot popular, la frase \u201ctener m\u00e1s teclas que un piano\u201d<\/em> se puede aplicar a asuntos complejos, o a personas suspicaces, de trato dif\u00edcil y fastidioso. Tambi\u00e9n a m\u00e1quinas con m\u00faltiples resortes y mecanismos sofisticados. En esta categor\u00eda se puede incluir a los propios pianos, que para el com\u00fan de los mortales resultan tan complicados de tocar.<\/p>\n

La idea de calificar a las Administraciones P\u00fablicas como un enorme piano es fruto de la asociaci\u00f3n de ideas que me ha producido el t\u00edtulo del interesante documento \u201cTeclas para transformar la Administraci\u00f3n P\u00fablica espa\u00f1ola\u201d<\/strong><\/a>, <\/strong>de mayo de 2013, <\/strong>coordinado por Manuel Arenilla<\/strong>, <\/a>\u00a0actual Director del INAP<\/a> (Instituto Nacional de Administraci\u00f3n P\u00fablica).<\/p>\n

\"\"<\/a>En realidad las teclas a las que se alude en el referido documento son las de un ordenador, no las de un piano, pero me ha parecido m\u00e1s gr\u00e1fico y m\u00e1s sonoro, nunca mejor dicho,\u00a0 utilizar el s\u00edmil de este instrumento musical para remarcar la dificultad de abordar los cambios estructurales que necesitan acometer las AAPP para convertirse en organizaciones post-burocr\u00e1ticas, centradas en los ciudadanos.<\/strong><\/p>\n

A continuaci\u00f3n paso a resumir las 10 teclas<\/strong> que ha identificado como claves el Grupo de Investigaci\u00f3n en Administraci\u00f3n P\u00fablica (GIAP):<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0 <\/strong>Desafecci\u00f3n pol\u00edtica<\/strong>: La permanencia en los cargos pol\u00edticos debe tener una duraci\u00f3n razonable. No obtener prebendas a futuro derivadas del ejercicio del poder.
\n<\/strong><\/p>\n

2.\u00a0\u00a0 <\/strong>Provisi\u00f3n de bienes y servicios:<\/strong> Mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios p\u00fablicos, trasladando a la Administraci\u00f3n las mejores pr\u00e1cticas del sector privado, sin perder la esencia de lo p\u00fablico.
\n3.\u00a0\u00a0 <\/strong>Transparencia y rendici\u00f3n de cuentas:<\/strong> Construcci\u00f3n de una nueva Administraci\u00f3n P\u00fablica sostenible, eficiente, efectiva y abierta.
\n4.\u00a0\u00a0 <\/strong>Procedimiento administrativo:<\/strong> Introducir mayor agilidad y responsabilidad en los plazos de los tr\u00e1mites burocr\u00e1ticos.
\n5.\u00a0\u00a0 <\/strong>Modelos organizativos<\/strong>: Concepci\u00f3n de los Ministerios como grandes \u00e1reas de gesti\u00f3n gubernamental m\u00e1s que como estructura departamental.
\n6.\u00a0\u00a0 <\/strong>Modelo de funci\u00f3n p\u00fablica: <\/strong>Flexibilidad de las plantillas p\u00fablicas. \u00a0<\/strong>Reforma del estatuto de los empleados p\u00fablicos y \u00a0del acceso a la funci\u00f3n p\u00fablica<\/p>\n

7.\u00a0\u00a0 <\/strong>Evaluaci\u00f3n de pol\u00edticas p\u00fablicas: \u00a0<\/strong>An\u00e1lisis objetivo de los resultados obtenidos, dise\u00f1ando un Plan Integrado de Evaluaci\u00f3n que coordine los diversos instrumentos existentes: la Intervenci\u00f3n General, el Tribunal de Cuentas, la Inspecci\u00f3n de los servicios, la ANECA \u00a0o la Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud.<\/p>\n

8.\u00a0\u00a0 <\/strong>Nuevas formas de gesti\u00f3n basadas en \u00a0las Tecnolog\u00edas de la Informaci\u00f3n y las comunicaciones (TIC):<\/strong><\/p>\n

<\/strong>\u00a0a.\u00a0\u00a0 <\/strong>Transparencia, Gobierno Abierto y Open Data: <\/strong>La publicaci\u00f3n de los numerosos datos generados por las AAPP, como los relativos a los resultados de los centros de ense\u00f1anza y hospitales o la distribuci\u00f3n de los presupuestos es una obligaci\u00f3n ineludible de los Gobiernos en aras de la transparencia y de la rendici\u00f3n de cuentas, adem\u00e1s de constituir un poderoso mecanismo de mejora interna. Por otra parte, la liberaci\u00f3n en formatos reutilizables de los datos p\u00fablicos (Open Data) puede convertirse en una fuente de riqueza para el sector privado.<\/p>\n

b.\u00a0\u00a0 <\/strong>\u00a0Administraciones P\u00fablicas sin costuras o interoperables<\/strong>: Las instituciones deben sentirse obligadas a colaborar entre s\u00ed para evitarle al ciudadano la complejidad asociada a determinados servicios o tr\u00e1mites que requieren la intervenci\u00f3n de diferentes niveles o de varios departamentos de las Administraciones P\u00fablicas. La recomendaci\u00f3n del GIAP no puede ser m\u00e1s expl\u00edcita: \u00a0“Crear sistemas integrados capaces de intercambiar la informaci\u00f3n necesaria para ofrecer a los ciudadanos servicios p\u00fablicos en todo tiempo y lugar independientemente de las administraciones p\u00fablicas involucradas, los datos requeridos de los ciudadanos o de procedimiento administrativo de manera que los ciudadanos puedan despreocuparse de los niveles competenciales”.<\/em><\/p>\n

c.\u00a0\u00a0 <\/strong>Administraciones P\u00fablicas orientadas a la innovaci\u00f3n continua: <\/strong>La innovaci\u00f3n ha sido siempre uno de los retos centrales para mejorar los servicios p\u00fablicos o abordar los grandes problemas sociales con creatividad y apertura al conocimiento colectivo. \u00a0La sugerencia del GIAP no puede ser m\u00e1s contundente: \u201cLa innovaci\u00f3n constante ya no ser\u00e1 una opci\u00f3n, sino que se convertir\u00e1 en un imperativo para las organizaciones p\u00fablicas de cara a su propia supervivencia, as\u00ed como su contribuci\u00f3n a la calidad de vida y el bienestar colectivo<\/em>. Las administraciones se deben adaptar a entornos cambiantes abri\u00e9ndose a procesos de innovaci\u00f3n constantes, en colaboraci\u00f3n cada vez m\u00e1s intensa con la sociedad\u201d<\/em><\/p>\n

9.\u00a0\u00a0 <\/strong>Participaci\u00f3n ciudadana<\/strong><\/p>\n

a. \u00a0<\/strong>Administraciones P\u00fablicas y redes sociales: <\/strong>Se aconseja facilitar la comunicaci\u00f3n con los ciudadanos por estos canales de uso cotidiano por parte de \u00e9stos.
\nb. Coproducci\u00f3n de servicios: <\/strong>Involucrar a los ciudadanos en la mejora de los servicios p\u00fablicos, redise\u00f1\u00e1ndolos desde el punto de vista del usuario, recabando sus opiniones y analizando sus sugerencias.<\/p>\n

10. <\/strong>Organizaci\u00f3n territorial: <\/strong>Fomentar la cooperaci\u00f3n entre las distintas Administraciones P\u00fablicas, dentro del principio de lealtad institucional. Creaci\u00f3n de carteras comunes de servicios<\/p>\n

\"\"<\/a>Hasta aqu\u00ed las teclas te\u00f3ricas que hay que tocar para que la \u201cm\u00fasica\u201d de la Administraci\u00f3n suene, m\u00e1s que como un piano, como una aut\u00e9ntica orquesta a los o\u00eddos de los ciudadanos<\/p>\n

El tema da mucho de s\u00ed, obviamente. En el pr\u00f3ximo post abundar\u00e9 en la figura de un solista<\/em> de lujo, Manuel Arenilla, en casos pr\u00e1cticos que ilustren estos conceptos te\u00f3ricos y en la necesidad de aproximarse al concepto de transformaci\u00f3n de la Administraci\u00f3n con la mirada, entre ingenua y atrevida, del antrop\u00f3logo que comentaba en mi anterior post<\/a><\/strong>, sin apriorismos ni condicionantes ideol\u00f3gicos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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