¿Por qué es tan difícil que las AAPP sean innovadoras?

 Por una razón muy simple: porque no están diseñadas para adaptarse a los cambios del entorno.Son organizaciones pensadas para otra época, de ritmo más lento,  y se han quedado obsoletas, no son válidas para unos tiempos líquidos, de variaciones  aceleradas  e imprevisibles,  en los en los que, como dice Andrés Pedreño: “un año de ahora equivale a diez de la década de los años 80”.

Las especiales exigencias de fiabilidad, los necesarios mecanismos de supervisión, la exposición a los medios de comunicación, las presiones políticas, las estructuras jerárquicas e inconexas, la complejidad, el tamaño, las dificultades presupuestarias  … son elementos que contribuyen a reforzar las defensas de una administración blindada “de fábrica” contra los cambios.

Escuchar a la gente

 En el post anterior me hacía eco de una encuesta realizada por el Club de Innovación entre sus socios comprometidos con la innovación pública en las instituciones españolas en la que estos intraemprendedores manifestaban que su mayor recompensa sería que la Administración, o sea, sus jefes, fueran receptivos ante sus propuestas.

Claro que esta queja de falta de receptividad no es  exclusiva del sector público. Lástima de potencial creativo que se desaprovecha y cuánta desmotivación se genera gratuitamente por algo tan simple como no escuchar a los propios empleados, como se refleja en este vídeo:

Guía de innovación para directivos

 La Asociación para el Servicio Público de Estados Unidos trabajó conjuntamente durante un período de 7 meses con más de 100 empleados del Gobierno federal,  de diferentes departamentos, niveles jerárquicos y cometidos,  políticos incluidos, facilitando el diálogo entre ellos, con el objetivo común de innovar en la prestación de los servicios públicos.

Esta interesante experiencia ha incidido en las dificultades existentes para que las AAPP se transformen en organizaciones innovadoras, ha posibilitado que afloren cientos de ideas de mejora aplicables a cualquier institución y, lo que es más importante, ha servido para que los directivos públicos dispongan de una especie de guía de referencia que oriente sus actuaciones en esta materia.

Este trabajo fue realizado en colaboración con IDEO, una consultora de prestigio mundial, gran valedora de una de las metodologías, más reconocidas para generar innovaciones, tanto en el sector privado como en el público, como es Design Thinking.

Las 4 barreras a superar

 Los obstáculos fundamentales que dificultan la innovación, identificados por los propios participantes en este proyecto al que nos estamos refiriendo, Innovation in  Government, son tan conocidos como persistentes:

1. El cortoplacismo habitual del liderazgo político y la falta de comunicación interna: “Los problemas actuales no los puede resolver  un solo departamento, pero es complicado concretar cualquier intento de colaboración interdepartamental”. Instalar la cultura de la innovación continua “no está en el guión”,  lleva su tiempo y requiere unos esfuerzos que no son prioritarios para los líderes de las instituciones.

2. No existen procesos definidos para introducir y explorar nuevas ideas: “Dejé de intentarlo después de que me dijeran n veces que no, o de que no me escucharan mis jefes”.

3. Dificultades presupuestarias: “Tenemos nuevas ideas para mejorar los servicios pero el dinero se asigna inercialmente a lo que resulta  familiar, por conocido y previsible”.

4. Las Administraciones Públicas premian la ejecución excelente, no tanto la exploración de nuevas vías de mejorar los servicios públicos.  En general, los líderes políticos no están preparados para gestionar a los empleados innovadores por lo que se atienen estrictamente a los procedimientos reglados.

Los  directivos de las instituciones deben sentirse autoexigidos para intentar superar esas clásicas barreras burocráticas paralizantes que impiden liberar todo el potencial creativo de los empleados públicos.

Resulta llamativa la frase que se recoge en el estudio,  escuchada en cada departamento, de forma recurrente: “los empleados de alto rendimiento, los más creativos, todos quieren trabajar en las mismas oficinas, y saben perfectamente cuáles evitar”.

http://thejazzmusician-xavier.blogspot.com.es/2013/01/barreras-la-innovacion-ii.html

De acuerdo,  pero, ¿cómo superar las barreras para innovar?

 Abordando tres tipos de actuaciones: definiendo procesos, estableciendo principios de liderazgo y creando una infraestructura estable ad hoc.

1)      Crear procesos para la innovación:  Definir los objetivos prioritarios de cada departamento. Promover la aportación de ideas. Hacer prototipos. Recoger feedback de los usuarios. Refinar la solución. Obtener resultados tangibles.

2)      Establecer principios sólidos de liderazgo:

1. Construye un Equipo: Multidisciplinar, diverso, abierto a colaboradores  internos y externos.
2.  Foco en el ciudadano: Concéntrate en el ciudadano,  al que debes servir. Escúchale. Descubre lo que necesita, intenta ponerte en su lugar, sé empático y legible.
3. Escucha a tu equipo y comienza por decir SI, en lugar de decir NO por sistema: El optimismo es la base de la innovación. Crea un clima de confianza, estimula la creatividad y la aportación de ideas.
4. Prueba, prototipa para aprender pronto y cometer menos errores.
5.  Itera, prueba con usuarios reales, para obtener feedback e ir afinando la solución.
6.   EVALÚA: Estudia los efectos de la implementación. Mide el grado de satisfacción de los usuarios de tus servicios.

3)    Crear una infraestructura  interdepartamental estable 

Para extender y soportar la cultura de la innovación, asegurando la visión integrada de los servicios públicos. Serían las unidades de innovación pública de las que hablamos en el post anterior.

1. Asigna un presupuesto mínimo.
2. Entrena a la gente: que conozcan las metodologías para innovar, como Design Thinking, las habilidades de trabajo en equipo, de colaboración, de liderazgo. Conecta a los empleados que tienen ideas con un mentor que les oriente y les de soporte metodológico
3. Crea equipos de innovación y comunidades de práctica.
4.   Comunica para innovar: La comunicación interna constituye el sistema nervioso de la organización.

En algunas instituciones españolas ya se están aplicando estas recomendaciones. Hablaremos de ello próximamente en esta pantalla.