Dicen que la mejor de las dietas es el empeño, o sea, tener la voluntad firme de adelgazar y aplicar la disciplina necesaria para hacerlo.

Otro tanto se podría decir del tabaco. Todo el mundo es consciente que “fumar mata”, es decir que disminuye la calidad de vida y la acorta, pero al mismo tiempo sabe que es un hábito tan arraigado que resulta muy difícil de abandonar.

Salvo que se trate de propósitos ocasionales, evitar la obesidad o dejar el tabaco no son fines en sí mismos, sino consecuencias de la decisión voluntaria de adoptar hábitos saludables que nos garanticen una existencia mejor.

Con esta analogía no pretendo denostar de forma absoluta los modos de gestión tradicionales de las empresas (la reducción de costes, la calidad en la producción, la eficiencia operativa, el control financiero, …son aspectos positivos) sino hacer hincapié en la dificultad de superar sus defectos, como los excesos burocráticos, la rigidez, el pánico a fracasar y los estilos clásicos de dirección.

Para Fran Chuán (y Jay Rao, autores del libro Innovación 2.0, traducido al inglés y al chino, que inspira este artículo) la cultura de la innovación, fluyendo de forma natural por todas las áreas de la empresa, sería el estilo de vida saludable de las organizaciones, imprescindible, para propiciar su supervivencia y su competitividad.

“La innovación hay que concebirla como un viaje, no como un fin sino como una consecuencia de lo que queremos ser: innovadores. Y para eso hay que tener un estilo, unas habilidades y adquirir determinados hábitos, lo que se entiende como una cultura de la innovación, cuyos pilares son básicos son: valores, comportamientos,clima, recursos, procesos y definición del éxito“.

Aquí y en la China, como vemos, es cada vez más unánime la opinión de que no innovar implica la  muerte lenta de la organización.

Como el tabaco,  pero al revés. Fumar mata, pero es como es poco a poco, mañana lo dejo. No innovar mata, pero como es poco a poco, mañana empiezo. Sin falta.

Crear un clima que favorezca la cultura de la innovación es una  de las principales tareas de un ejecutivo actual. Si el jefe no quiere no se puede innovar, o resulta muy difícil hacerlo.

La capacidad de anticiparse a los continuos y acelerados cambios del contexto socioeconómico es lo que distingue a un verdadero líder de un jefe o de un capataz apañado, como diría el maestro Marcet.

Hace unos años, con motivo de una jornada para directivos sobre innovación pública y liderazgo que tuve ocasión de coordinar,  algunos mandos intermedios me comentaron,  al justificar su ausencia, que “sus jefes les habían prohibido asistir”.

Otros, que finalmente sí estuvieron, tenían instrucciones expresas de sus superiores de “no complicarles la vida luego con ideas nuevas y extravagantes de difícil aplicación que pudieran escuchar”.

Por esta razón, para Chuán (con cuya presencia podremos contar muy pronto en Murcia), lo primero es la voluntad, el deseo firme, la determinación de ser innovador y después, la disciplina, el aprendizaje y la aplicación perseverante de las técnicas, las herramientas y las metodologías existentes en un proceso complejo pero gratificante, en el que la clave son las personas, empezando por los directivos de las organizaciones.

Aunque la creatividad, el ingenio, el talento en suma, son atributos individuales muy valiosos, la verdadera innovación es una actividad en equipo, que puede organizarse y planificarse de forma sistemática para ofrecer resultados con cierto grado de previsibilidad.

En este viaje cartografiado hacia la innovación como cultura que impregne el ADN de una empresa, se requiere la creación de una comunidad específica, entendiendo como tal no sólo a las personas que la componen sino también al entorno y al clima en el que se desenvuelve.

“La innovación, en esencia, es una cuestión de aprendizaje”. Y como todo grupo humano especializado, para alcanzar su pleno desarrollo,  necesita conocer la lingua franca de la innovación y aplicar sus conceptos,  como ocurre con otras disciplinas técnicas totalmente reconocidas y consolidadas: matemáticas, derecho, medicina,… y la propia gestión de la calidad.

Y precisa, como condición necesaria, que el máximo responsable de una organización evolucione desde su rol de Director Ejecutivo al de verdadero CEO, en el sentido de Chief Evangelist Officer que requieren los tiempos o que emerja la figura del Director de Innovación.

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