La Verdad

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Los jefes, ¿una especie en vías de extinción?
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Juan José Ríos | 28-10-2016 | 08:17

Es imposible ser completamente feliz sin serlo en el trabajo, al que le dedicamos un tercio de nuestra vida.  Cuánta energía y cuánto talento se desperdician a causa de modelos organizativos y de jefes ineptos, capataces de rutinas,   que no saben motivar a sus empleados. Es lo que Gary Hamel llama la vergüenza del management. No sin razón se suele decir que la gente buena no se va de las empresas sino que huye de sus jefes.

 

Pero, … ¿y si pudiéramos ir cada día al trabajo sin tratar con nadie que nos mandara?

La holocracia, término griego que significa la gestión sin jefes, es un modelo organizativo basado en la corresponsabilidad y la autonomía de los trabajadores, que persigue el pleno desarrollo del potencial humano de la fuerza laboral.

Este nuevo paradigma emergente de organizaciones con alma, centradas en los clientes, por encima de las burocracias al uso, es el que se conoce con el nombre de TEAL (verde turquesa) en la terminología que usa Frederic Laloux,  un ex directivo de Mc Kinsey, en su libro “Reinventando las organizaciones”.

Modelos organizativos

Laloux usa una metáfora muy gráfica para ilustrar este nuevo concepto de organizaciones TEAL y, en concreto,  de la importancia del entorno para conseguir que los empleados consigan un nivel de motivación y de realización personal que les haga estar más comprometidos con su trabajo, mejorando así su productividad.

Los pingüinos son animales torpes en tierra, pero su nivel de eficiencia es máximo bajo el agua: son capaces de nadar a gran velocidad, desplazándose a distancias de 2000 kms con la energía equivalente a 1 litro de combustible.

Diseñar y construir el entorno adecuado en el seno de las organizaciones es el gran reto que deben afrontar los directivos de este cambio de era en el que estamos inmersos. Lo que no significa que el modelo TEAL sea el único y el idóneo para todas las empresas y de forma inmediata.

Las grandes corporaciones e instituciones públicas pueden y deben ser organizaciones duales, funcionando con dos sistemas operativos, al menos por un tiempo: el clásico, rígido y vertical que garantiza los resultados de hoy, y el  estilo abierto, informal, ágil, colaborativo y horizontal del modelo redárquico que estimule el talento necesario para que florezcan las innovaciones que aseguren el futuro.

No obstante, los signos del futuro están siempre en el presente. Uno de los casos de éxito de organizaciones TEAL que se puede considerar un ejemplo de innovación social es Buurtzorg, una institución holandesa sin ánimo de lucro dedicada a la  atención domiciliaria a pacientes crónicos y a ancianos, bajo el lema: “Las personas por encima de la burocracia”.

Su fundador fue Jos de Blok, un enfermero del sistema público de salud de Holanda, que , con un equipo inicial de 10 compañeras, creó su propia empresa, en 2006, cansado de ver cómo desde dentro era imposible cambiar los rígidos y fríos esquemas burocráticos que dificultaban su visión de lo que él consideraba debía ser un modelo integrado, más simple, más humano, y más eficiente, de atender a los pacientes.

En Buurtzorg no hay jerarquías, se trabaja en grupo para resolver problemas de los pacientes, se crean nuevas soluciones, se intercambian ideas, la gente se siente más realizada, y más comprometida.

Las enfermeras trabajan en equipos de 10 a 12 personas y atienden a un máximo de 50 pacientes. No hay líder definido: las decisiones se toman de forma colectiva. Ellos mismos se ocupan de todas las tareas: ingresos, planificaciones, administración, coordinación con los médicos de familia y hospitales,…para lo cual reciben la formación adecuada.

El cuidado de la salud ya no está fragmentado. Buurtzorg es una organización centrada en el enfermo.  Se establece una relación de confianza con los pacientes, poniendo especial énfasis en la autonomía y el autocuidado de los propios enfermos, intentando no hacerse imprescindible,  a pesar de  tratarse de una organización privada cuyo único producto facturable son las horas de servicio. De hecho, facturan sólo el 60% de las horas que trabajan.

Y lo más importante de todo: los usuarios se sienten más satisfechos que con el sistema jerárquico y burocrático anterior. La empresa gana dinero, que reinvierte en mejorar sus servicios, y , sorprendentemente, éstos tienen un coste menor para las arcas públicas.

RESULTADOS

  • Ahora son más de 8000 enfermeras trabajando para Buurtzorg en varios países, como China, Japón o Suecia.
  • Ha sido reconocida en Holanda como la mejor empresa empleadora durante 2 años consecutivos.
  •  Pacientes y familias encantados con el trato y la atención recibida.
  • Los pacientes sanan antes y se vuelven más autónomos en el cuidado de su propia salud.
  • Como consecuencia, se reducen en un tercio los ingresos hospitalarios, y cuando se producen, la estancia media es más breve.
  • Se estima que si todas las organizaciones de atención hospitalaria en Holanda obtuvieran los resultados de Buurtzorg, el sistema de seguridad social se ahorraría cerca de 2.000 millones de euros/año.
  • Si se extrapolara a los EEUU, esta cifra sería de 50.000 millones €/año.
  • Cifras espectaculares para tratarse sólo de atención domiciliaria. Y no incluyen el valor incalculable de lo que significa para los pacientes el apoyo emocional y personal que reciben durante los últimos años de su vida.
    • Y el sentido de la vocación de las enfermeras:
      • Absentismo: 60% inferior al de otras instituciones similares. Un 33% menos de sustituciones.
  • Si se extendiera el ejemplo a otros ámbitos de actuación imaginemos los beneficios y los ahorros potenciales: mayor satisfacción de los ciudadanos y menos impuestos a pagar, o más recursos que aflorarían para dedicarlos a cubrir otras necesidades.

 

Sobre el autor Juan José Ríos
Si tuviera que definirme en pocas palabras diría que me considero catalizador, promotor de cambios. Dentro de un espíritu inquieto y de sana rebeldía, me gusta definir las actuaciones dentro de un marco que las dote de coherencia. Me importa mucho el entendimiento personal. Mi mundo, hasta los 26 años, se ceñía exclusivamente al ámbito educativo. Estudié Matemáticas y la salida inmediata era la enseñanza. Nunca pensé que podría dedicarme a algo diferente. Me tocó vivir la eclosión de los ordenadores personales de la década de los 80. Empezaron a dotarse los centros educativos de PC ́s. Fui uno de los profesores de Informática de este primera ola. En esta época, junto a un amigo, adquirí mi primer ordenador personal (carísimo) para uso empresarial. Empecé a conocer el mundo de la empresa. En la década de los 90, me cautivó el Informe Bangemann, como marco inspirador de la Sociedad de la Información. De la mano de Juan Bernal, Consejero de Economía y Hacienda, fui Director General de Informática de la Comunidad de Murcia. Fue una etapa apasionante y creativa donde abordamos proyectos como la Red Corporativa de Banda Ancha, la adaptación al euro y el año 2000, la implantación de SAP o la realización de uno de los primeros proyectos de ciudad digital de nuestro país (Ciezanet). Compaginé, durante muchos años, la docencia con el desempeño de puestos de responsabilidad en empresas regionales del sector TIC. En 2009, como profesor, puse en marcha un proyecto innovador cuyo objetivo fundamental era comprometer a los padres en la mejora del rendimiento educativo de sus hijos (proyecto COMPAH). Empecé a familiarizarme con el mundo 2.0 y a emplear estos recursos en mis clases. Como admirador de Morris Kline, soy un amante de las aplicaciones de las Matemáticas al mundo real como elemento motivador de su estudio por parte de los alumnos. Mi primer contacto con las metodologías de la innovación (Design Thinking) se produjo en 2010, de la mano de un consultor, Xavi Camps, que me hizo ver que la creatividad y la innovación son la base de la prosperidad de las organizaciones y que estos atributos se pueden entrenar y perfeccionar. Desde entonces, soy un apasionado de la innovación como concepto transversal. Creo profundamente en la innovación pública. Las instituciones no pueden seguir funcionando casi como en el siglo XIX. Deben transformarse, en el contexto del paradigma de Gobierno Abierto, para convertirse en organizaciones centradas en los ciudadanos, transparentes, sostenibles, eficientes, ligeras y facilitadoras de la actividad empresarial y de la creación de empleo de la mano de iniciativas como el Open Data. Como ciudadano me preocupa especialmente la sostenibilidad de la sanidad pública, y de las pensiones, ahora que voy viendo cada vez más de cerca la edad de la jubilación. No sé contar chistes pero me divierte el humor surrealista y los juegos de palabras, que a menudo sufren familiares y amigos. He trabajado como asesor de innovación en la CARM (2012-2016). Actualmente he vuelto a mis clases en el IES Alfonso X El Sabio y participo en un proyecto empresarial.

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