El pasado jueves 12/02/26 tuvo lugar la presentación pública de mi libro  “Metamorfosis y Concordia” contando con la participación de Juan Bernal, prologuista y coautor motivacional—sin su decisiva influencia esta obra nunca habría visto la luz— y con la de Juan A. Megías, quien tuvo la deferencia de ejercer de anfitrión en su calidad de Presidente del Real Casino de Murcia, en cuyo salón de actos se celebró el evento.

En el artículo anterior ya anticipaba un resumen de los contenidos del ensayo que hace especial hincapié en la inquietud generada por la creciente polarización política que tanto deteriora nuestra convivencia y dificulta la construcción de un proyecto común así como por la tendencia imparable de la burocracia a la hipertrofia tanto legislativa—se crea una norma nueva cada 45 minutos— como de personal—aumento de un 58% de los funcionarios  de los Ministerios, con muchas de las competencias transferidas a las autonomías y en pleno desarrollo de tecnologías facilitadoras—, con la consiguiente carga impositiva estructural asociada, sin olvidar la preocupación por la sostenibilidad del Estado de Bienestar.

En un país descentralizado y digitalizado, ¿tiene sentido que el Estado central crezca por inercia acumulativa? No nos referimos a sus funciones esenciales —seguridad, justicia, política exterior— sino a su estructura administrativa, en sus capas intermedias, en sus unidades técnicas, en sus asesores, en sus organismos satélite. Tamaño que se va agrandando poco a poco, no de forma abrupta. Así opera y se consolida la hipertrofia silenciosa de la Administración que no se percibe hasta que se convierte en carga estructural.

La realidad es que todo poder institucional tiende a expandirse: más estructura implica más influencia, más nombramientos y por tanto, más capacidad política. Reducir estructura no genera rédito inmediato, crearla sí. Pero un Estado que crece estructuralmente sin revisión periódica genera unos efectos indeseados:

• Rigidez presupuestaria creciente.
• Menor margen para reducir deuda.
• Mayor presión fiscal.
• Sensación ciudadana de opacidad.

Pero la consecuencia más delicada es otra: la erosión de la confianza que se produce cuando el ciudadano percibe que el aparato público se expande sin justificación clara. El vínculo entre contribuyente y administración se debilita bajo la sospecha de que el gasto excesivo puede estar vinculado a redes clientelares: subvenciones, contratos públicos dirigidos y empleos a dedo. Con el agravante de que, si se financia con deuda, se transfieren cargas al futuro  condicionando las decisiones de los gobiernos siguientes. Con el temor de que un Estado sobreendeudado o despilfarrador puede acabar bajo supervisión externa (UE, FMI), como ocurrió en Grecia o Portugal, debilitando la soberanía democrática.

Y sin confianza, la democracia liberal se fragiliza. Fortalecer la democracia no consiste en debilitar el Estado, sino en disciplinarlo por lo que se refiere a las decisiones que comportan gasto y restan eficiencia. Fue precisamente el crecimiento imparable de la deuda pública unos de los aspectos que más llamaron la atención de los asistentes que llenaron el salón de actos del Casino de Murcia en la presentación del libro.

Unas cifras descomunales que generan unos intereses anuales de 44.000 M€ . Para darnos una idea  de la cantidad de proyectos que se podrían realizar con tantos recursos recordemos que el Plan Hidrológico Nacional (PHN) tenía un presupuesto de 22.000 M€, que el trasvase del Ebro costaba unos 4.000M€—cuánta riqueza perdida de forma irracional—, que construir un hospital puede suponer unos 300 M€ o  un colegio 5 M€.

Reducir el gasto público no significa necesariamente recortar derechos; significa optimizar recursos, priorizar lo esencial y eliminar lo superfluo. Significa asumir como sociedad que el dinero público no es infinito, que es de los ciudadanos y que es posible optimizarlo aplicando algunas medidas como las siguientes:   

1️ Reducir duplicidades: España tiene tres niveles administrativos y numerosos organismos paralelos. Racionalizar competencias ahorraría miles de millones.
2️ Revisar subvenciones: no todas las ayudas públicas son eficientes ni necesarias. Una auditoría independiente podría recortar aquellas que no generen valor público claro.
3️ Profesionalizar el sector público: evitar cargos políticos innecesarios, reducir asesores, fomentar la carrera profesional basada en mérito.
4️ Digitalización de servicios: como en Estonia, automatizar trámites reduce costes y aumenta la eficiencia.
5️ Controlar el gasto sanitario y educativo sin recortes: apostar por sistemas de gestión más eficientes (historias clínicas unificadas, compras centralizadas, reducción del abandono escolar).
6 Establecer reglas fiscales claras: la “regla de oro” alemana impide déficits estructurales. La llamada “Schuldenbremse” (freno de la deuda) es una norma constitucional adoptada por Alemania en 2009.

Nuestra mentalización como ciudadanos es clave. Necesitamos una cultura fiscal madura, donde se entienda que exigir más gasto sin preguntar de dónde sale o quién lo paga es una forma de irresponsabilidad cívica. Donde se valore el equilibrio presupuestario no como un capricho tecnocrático, sino como una garantía de justicia intergeneracional y de estabilidad democrática.

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Pero la mayoría de mis publicaciones han versado sobre la innovación empresarial y de las Administraciones Públicas, así como sobre economía y política en general, que constituyen el objeto del libro “Metamorfosis y concordia” que verá la luz en breve.  En este caso, movido por la figura de otro buen amigo que ha ejercido una influencia decisiva en mi trayectoria profesional: Juan Bernal, autor del prólogo de esta obra, a la que añade gran valor. Nunca agradeceré bastante su confianza, su apoyo y la generosa valoración de mi persona y de mi trabajo.

Este ensayo que hoy anuncio tiene dos partes diferenciadas pero complementarias. La burocracia es necesaria como el instrumento operativo estable y neutral del Gobierno que aporta legalidad y control del poder político, al menos en teoría. Pero cuando se convierte en un fin en sí misma, empieza a obstaculizar la democracia, generando lo que podríamos llamar el “síndrome del Estado lento y opaco”: frenando inversiones, bloqueando reformas necesarias, impidiendo la participación ciudadana, fomentando la desconfianza en las instituciones y originando frustración social en definitiva, como consecuencia de una avalancha normativa imparable, un aumento desmesurado del número de funcionarios—con las consiguientes cargas impositivas—, una falta de visión integradora que parece imposible de corregir y una cultura insuficiente de claridad, evaluación y de rendición de cuentas, que son demandas democráticas irrenunciables.

«Intentar que un país prospere aumentando los impuestos es como creer que un hombre puede levantarse a sí mismo metido en un cubo, tirando del asa.» Winston Churchill

En la Parte I, “Guerra a la burocracia”, aporto las ideas que quiero compartir sobre la transformación―una auténtica metamorfosis― que, en mi opinión, deben sufrir las Administraciones Públicas cuyo ejemplo práctico más ilustrativo del éxito de la colaboración público-privada por lo que respecta al mantenimiento del Estado del Bienestar lo podemos observar en Suecia.

La Parte II, “Fortalecer la democracia”, trata de reforzar los principios que rigen el ideal democrático, amenazado por la polarización —5 millones de españoles han roto relaciones de amistad o familiares en 2025 por esta causa—, la corrupción y la desinformación. Un ideal que, como ciudadanos responsables, debemos no solo vigilar, sino también exigir y defender, siempre desde la concordia como elemento generador de convivencia.

Por esta razón he llamado Concordland a ese país utópico, regido por los mejores gobernantes posibles, donde impera la verdad, la transparencia, la rendición de cuentas, el empoderamiento ciudadano, la convivencia pacífica, la tolerancia–aceptar que el adversario pueda tener razón– y la austeridad responsable con las generaciones venideras. Un Estado donde no tienen cabida el odio, el sectarismo, el revanchismo o la corrupción. Casi nada. Por pedir que no quede…

En su discurso de Navidad de 2025,  Felipe VI estableció unas  “líneas rojas” que no deben cruzarse, haciendo un llamamiento  a la convivencia democrática y la ejemplaridad de los poderes públicos, insistiendo en que la democracia es un proyecto compartido que requiere el compromiso de los ciudadanos con la libertad, recalcando que las ideas propias nunca pueden convertirse en dogmas ni las ajenas en amenazas. 

Ronald Reagan ya advirtió algo que a veces olvidamos: que la libertad puede perderse en una sola generación. Como escribía recientemente Juan Ramón Calero en su columna dominical en La Verdad: “Para un demócrata, la política no debería ser la lucha por el poder sino por la supervivencia de la propia democracia”. O como decía, en esas mismas páginas,  el flamante director de este diario, Víctor Rodríguez:  “El papel de la sociedad civil adquiere una relevancia especial como vector de las aspiraciones y anhelos del conjunto de los ciudadanos, menesterosos de entidades que defiendan sus intereses”

En resumen “Metamorfosis y concordia” no es un alegato contra nadie sino a favor del ciudadano. Nace de estas tres ideas sencillas pero incómodas: que la burocracia asfixia al ciudadano, que los impuestos mal entendidos empobrecen a la sociedad y que la democracia no se hereda automáticamente… hay que defenderla cada día, tarea en la que todos debemos sentirnos concernidos.

Para terminar, comparto un vídeo del Dr. Sans Segarra que me ha gustado especialmente porque nos anima a no ser dogmáticos ni manipulables sino a sacar nuestras propias conclusiones para ser auténticamente libres.

Web personal

Si  hay un país que tuvo que construir su propia infraestructura institucional desde cero, tras su separación de la Unión Soviética, en 1991, fue Estonia, considerada hoy la nación más digitalizada del mundo y un referente en ciberseguridad.

Sólo tres gestiones requieren la presencia física, casarse, divorciarse y adquirir propiedades. Aparte de la eficiencia que hace ganar al sistema, la digitalización supone un ahorro anual del 2% del PIB. La clave fue la educación: todas las escuelas estaban on line en el año 2000.

El ejemplo de Estonia está siendo estudiado por otros muchos países con la idea de replicarlo. Pero con la tecnología no basta. Igual que las grandes empresas, el sector público necesita reformas organizativas innovadoras.

Como dice Linnar Viik, al que tuve ocasión de saludar en Barcelona, hace 5 años, “los Gobiernos no pueden quedarse atrás en la carrera por la innovación. Basta de excusas. No es una cuestión de dinero ni de tamaño. Tan sólo se necesita voluntad política”

En 2013 había en España unas 100.000 leyes, 67.000 de ellas de carácter autonómico, que contabilizaban en total, 1 millón de páginas impresas. El coste de esta “madeja legislativa” era de unos 45.000 M€ .

En Italia existían 150.000 leyes, algunas tan absurdas como la que permitía a los mandos militares disponer de coche oficial porque el protocolo les prohibía llevar paraguas. Por contra, había sólo 3.500 en Gran Bretaña. En Portugal, se estima que existen más de 1.500 normas obsoletas pero aún vigentes, como la prohibición de aparcar delante de un banco.

El último informe del Banco Mundial, Doing Business, que evalúa la legislación burocrática asociada a las actividades empresariales sitúa a España en el puesto 30, por delante de Portugal (34ª) y de una Italia más regazada ( 51ª), pero en el apartado concreto de la facilidad para abrir un negocio ocupamos el lugar 86º, a la altura de Mongolia.

https://www.libremercado.com/2017-05-25/la-losa-de-la-burocracia-espana-publica-900-leyes-y-960000-paginas-de-regulacion-al-ano-1276599688/

Hace unos días,  los medios de comunicación se hacían eco del manifiesto «Por un sector público capaz de liderar la recuperación», firmado por quince reconocidos expertos en gestión pública.

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¿Nos hacemos los suecos?

Web del autor

Los aficionados al fútbol de mi generación seguro que recuerdan el famoso gol que marcó Sanchís, padre, a Suiza en el Mundial de 1966, celebrado en Inglaterra, el primer campeonato que se pudo ver por televisión.

Lo que algunos quizá no recuerden es que este jugador madridista de la selección española, como lo sería su hijo Manolo Sanchís años más tarde, fue multado por haber marcado ese tanto,  que resultó clave para el triunfo de España en aquel partido.

Para los lectores más futboleros, en el vídeo adjunto se recogen todos los goles que se marcaron en aquel Mundial de 1996, que ganó Inglaterra, con polémica incluida. A partir del minuto 2:40 se puede ver el gol de Sanchís que dio la vuelta al mundo, aunque, a la postre, España no superó la primera fase.

¿Marcó un gol y le sancionaron por ello?, se preguntarán los que no lo recuerden y los que no lo sepan. ¿Y por qué razón? Por abandonar su puesto en la defensa, en un arranque  de furia, pero también de creatividad, saltándose la rígida disciplina de la táctica conservadora impuesta por el seleccionador de la época,  José Villalonga, militar de profesión, cuyas órdenes explícitas contravino Manuel Sanchís.

Hoy no se concibe que un defensa lateral, aunque defienda bien, no corra la banda y apoye el ataque de su equipo. Sanchís fue un pionero, un adelantado  de su época, en el ámbito futbolístico y, quizá sin saberlo, en lo que los expertos en innovación denominan desobediencia inteligente, concepto que, por una asociación instintiva de ideas, me ha llevado a evocar hoy a este mítico jugador español.

Ni boicot ni negligencia

Andrés Ortega es un consultor especializado en la gestión de recursos humanos que considera la desobediencia inteligente como motor de la innovación.

En las organizaciones conservadoras que hemos construido, no sólo no se incentivan las actitudes de sana iconoclastia, de cuestionamiento de las rutinas establecidas, sino que son penalizadas habitualmente  a sabiendas, incluso de que:  “No ser inconformistas puede ser una práctica negligente… cuando sospechamos que seguir haciendo las cosas de la misma forma no contribuye a generar valor en nuestro negocio… y sin embargo no hacemos nada al respecto”.

Obviamente, no hablamos de instigar una revolución interna de forma irresponsable y caprichosa,   pero tolerar resignada, indolente o egoístamente prácticas  manifiestamente mejorables en nuestras empresas e instituciones es una forma de perjudicarlas por inacción:

“No se trata de  boicotear la praxis organizativa. El boicot tiene una finalidad destructiva… por el contrario, la desobediencia inteligente pretende construir desde el desafío a lo establecido. Boicotear el status quo es igual de perjudicial (o más) que ser benevolente con él”.

http://blog.talentoit.org/desobediencia-inteligente/

Administraciones defensivas

 Es de sobra conocido que el entorno burocrático no es el más idóneo para la práctica de la desobediencia inteligente. El vetusto sistema weberiano de nuestras administraciones públicas tiende a defender con uñas y dientes e incluso a “perfeccionar” su arcaico estilo de gestión basado en estructuras verticales, fuertemente jerarquizadas, compartimentadas en silos estancos anticolaborativos, con todas las tareas perfectamente definidas y reguladas por montañas de normas y de procedimientos.

Este peculiar sistema de blindaje ante los cambios,  típico también de las grandes organizaciones privadas, posee, además, un portero de garantías, la opacidad, el cerrojo de seguridad de una administración defensiva,   diseñada con el objetivo fundamental de no “encajar goles”, desde el convencimiento de que una institución pública no necesita “marcarlos” porque no tiene competencia enfrente que lo exija.

http://www.noticiasdot.com/wp2/2007/10/09/cuando-las-buenas-ideas-se-pierden-en-el-laberinto-burocratico/

Se buscan goleadores

Pero los tiempos actuales requieren que nuestras Administraciones Públicas evolucionen, que anoten goles, como pueden ser los de la agilidad, la colaboración, la transparencia, la rendición de cuentas, la sostenibilidad, la eficiencia, la visión única, integrada y legible en sus relaciones con los ciudadanos  y la cooperación con el sector privado para la resolución de los problemas sociales.

 Va habiendo ya muchos empleados públicos que arriesgándose, como Sanchís, no tanto a ser multados, pero sí a ser penalizados por el sistema, en forma de incomprensión, aislamiento e incluso rechazo, se esfuerzan, con éxito dispar, por el momento, en hacer ver a sus jefes que otra Administración, más abierta e innovadora,  es posible.

Ya hemos repetido hasta la saciedad los nombres genéricos que reciben estos iconoclastas: intraemprendores públicos, marcianos,  rebeldes con causa … y el más reciente de knowmads. Muchos de ellos, pertenecientes a las distintas administraciones públicas españolas, firmaron (firmamos) el compromiso de adhesión al Club de la innovación Pública (CIP) que se créo hace unos años, con objeto de establecer unos principios de actuación comunes y de compartir experiencias con personas con las mismas inquietudes.

Quizá sea una buena idea la puesta en marcha de un capítulo regional de este club, dado que la innovación es un fenómeno de proximidad.

Retrato robot de los innovadores públicos

 El CIP ha realizado un estudio que permite conocer mejor las características de los innovadores públicos y sus opiniones. Aquí deslizo las más significativas:

• La mayoría trabaja en la Administración local, la más próxima a los ciudadanos y pertenece al grupo A.
• La Administración Central es la más rígida, la menos propensa a las innovaciones, con excepción de la Agencia Tributaria.
• El rango de edad oscila entre los 40 y los 59 años. A los mayores de 60 también les gusta innovar, que conste.
• El número de mujeres y de hombres está equilibrado.
• Se consideran agentes de cambio, líderes transformadores en su entorno de influencia.
• Son usuarios de las redes sociales pero sólo unos pocos disponen de blog propio.
• Son unos enamorados del trabajo colaborativo
• Se sienten poco valorados y deben superar ciertas dosis de frustración. El 23% de los encuestados se siente rechazado.
• La mayor recompensa que pueden recibir es que la Administración sea receptiva a sus propuestas.

Unidades de innovación pública

Es hora de reivindicar una mejor acogida corporativa y un estímulo, por parte de la alta dirección, a las iniciativas que surgen voluntariamente del espíritu inquieto de estos intraemprendedores que intentan aportar lo mejor de sí mismos, sin que nadie se lo exija, para generar innovaciones que aporten valor a las instituciones a las que sirven, y en definitiva, a los ciudadanos.

En un próximo post abundaremos en la conveniencia de crear unidades de innovación pública transversales que contribuyan a extender la mentalidad y las actitudes innovadoras  en el seno de las Administraciones Públicas y a fomentar la colaboración entre todas las instituciones, como ya están haciendo las regiones más avanzadas.

(Ultimo post publicado en mi blog IN4U:  “Bienaventurados los knowmads, ellos tendrán trabajo”

Por otra parte, es estimulante tratar de aportar reflexiones y ejemplos que no dejen indiferentes a los destinatarios de los mensajes. Para ello, la condición necesaria es que les lleguen. Obviamente, si uno se somete a la exposición pública que supone tener un blog es porque aspira a que le lean.

Aunque así no fuera, es decir, aunque uno no tuviera lectores (y mis cifras son modestas), escribir un blog  es un ejercicio de autodisciplina y de ordenación de ideas recomendable, no exento de estrés,  como reflejé, hace unos meses,  coincidiendo con el segundo aniversario de esta bitácora, en el post “vivir en clave de blog”, en el que resumo en un vídeo los fundamentos de un proyecto innovador que tuve ocasión de impulsar,

 Ahora, recién estrenado el 2016, parece obligado recapitular sobre mi actividad bloguera y reflexionar sobre los contenidos que más interés han suscitado entre mis lectores durante el año pasado.

En reconocimiento y gratitud hacia ellos – hacia vosotros, si me estáis leyendo -reseño, a continuación, los 5 posts más seguidos del año 2015, tras el resumen acumulativo del 2014, para no perder la perspectiva general del blog y para incidir en los mensajes clave.

A modo de felicitación, adjunto mi pieza de música clásica favorita, la Marcha Radetzky,  con mis mejores deseos para todos para el año que comienza, entre ellos el que cada uno, dentro de sus posibilidades se convierta en un activista de la innovación.

Resumen 2014:

 ¿Cómo ser más innovador en 2015?. Todas las recetas siguen vigentes.

Posts más leídos en 2015

El abogado del diablo: El mayor asesino de la innovación. El clásico ponedor de pegas cuando no de palos en las ruedas. El que siempre dice:”No tengo tiempo. No es el momento. Es mejor no hacer nada. Nuestro caso es distinto,…”. El que no sabe/no contesta. El que no se atreve. El que se refugia en el silente boicot del día a dia, como dice Xavier Marcet, para no cambiar nada.

Innovar en tiempos líquidos: En una sociedad exponencial, impredecible, cuyos avances tecnológicos se producen en progresión geométrica, no vale dar pasos lineales. Hay que desarrollar la capacidad de adaptación al entorno similar a la de los líquidos al recipiente que los contiene.

10 razones para crear una Agencia regional de Investigación e Innovación: Como recoge el Plan Estratégico de la Región de Murcia 2014-2020, es necesaria la creación de un instrumento operativo de referencia que facilite el impulso y la coordinación de actuaciones innovadoras, la colaboración entre los agentes regionales de la I+D+i y la  divulgación de los conceptos relacionados con la innovación. La última región española que ha anunciado la puesta en marcha de una agencia de investigación e innovación ha sido la Comunidad Valenciana.

¿Nos hacemos los suecos?: Suecia ha tenido la valentía, obligada por la necesidad, de cuestionar con éxito los pilares intocables de la burocracia. Un caso que debería ser objeto de estudio y de debate político, y del que, extrañamente, se habla muy poco.

Ya que tú pagas tú mandas: Uno de los casos prácticos más innovadores que conozco es el de la Agencia Municipal Tributaria del Ayuntamiento de Murcia. No se han limitado a aplicar tecnología sobre procedimientos burocráticos antiguos sino que se han rediseñado éstos desde la óptica del ciudadano. Todo un ejemplo a estudiar y a imitar, porque el modelo es perfectamente exportable a cualquier administración pública.

Los grandes avances tecnológicos, cuyo impacto apenas estamos comenzando a vislumbrar, podrían originar que los historiadores dieran por superada la Edad Contemporánea, vigente desde el siglo XVIII,  para inaugurar otra etapa histórica que algunos visionarios han comenzado a identificar como la Edad de la Singularidad.

Parafraseando a Woody Allen, el futuro nos interesa a todos porque es el sitio donde vamos a pasar lo que nos quede de vida los que ya tenemos cierta edad pero serán las generaciones venideras las que se van a tener que desenvolver en unos  tiempos líquidos en los que lo único constante será el cambio permanente y vertiginoso.

A título de ejemplo, Bauman, el sociólogo polaco creador del concepto de tiempos líquidos, afirma que ya los jóvenes de hoy, nuestros hijos, aspiran a un desempeño profesional más variado y apasionante que el de sus progenitores.

En el vídeo adjunto, en el que habla de la educación líquida,  aporta el testimonio de la hija de un profesor, una joven de 19 años: “No sé a qué me dedicaré, pero sí estoy segura de que no seré como mi padre, que viene haciendo el mismo trabajo toda su vida”.

La burocracia se queda

En palabras de un experto de referencia, Franc Ponti: “Innovar es simplemente moverte más rápido que tu entorno. En tiempos de modernidad líquida, casi nada ha venido para quedarse”. ¿Casi nada? La burocracia se queda. Parece estar fuertemente anclada en ese casi nada residual.  En el fondo de unos tiempos sólidos, a prueba de tsunamis.

En las grandes corporaciones todavía abundan los directivos que asocian innovación sólo con aplicación intensiva de tecnologías de la información.

No estoy en contra de las TIC, todo lo contrario; digitalizar la burocracia mejorará la eficiencia de sus prestaciones pero no modificará sustancialmente los principios de funcionamiento de un modelo de gestión y de organización que se puede considerar agotado, hasta el punto de que un autor tan reputado como Gary Hamel ha escrito textualmente que la burocracia debe morir.

Salvando las distancias, esta estrategia renovadora de las instituciones, basada sólo en la tecnología, loable, insisto, no puedo evitar asociarla un poco a los intentos aperturistas de los regímenes totalitarios que se eternizan en el poder y que periódicamente abordan retoques y reformas modernizadoras pero sin cuestionar el modelo de gobierno, que, por cierto, tampoco se libra de su generosa ración de burocracia.

La fuerza de la costumbre

 Las instituciones públicas y las compañías grandes no se están cuestionando, en general, sus métodos de gestión basados en rígidas jerarquías controladoras de unos empleados que son vistos como piezas de un engranaje, carentes de iniciativa y distribuidos en innumerables departamentos estancos, celosos de sus competencias.

Para los ciudadanos, la burocracia parece formar parte de nuestro paisaje mental. La tenemos asumida como las enfermedades que todos padecemos como consecuencia de nuestra naturaleza humana. Cuando nos toca sufrirlas las aceptamos resignadamente como algo inevitable.

Sin embargo, debemos concienciarnos de que somos parte del antídoto: exigiendo transparencia, opinando, participando, colaborando con las instituciones y contribuyendo a su sostenibilidad también, haciendo un uso racional de los servicios públicos.

Comprar empresas más pequeñas, más ágiles, es la táctica que están utilizando muchas grandes compañías, conscientes de su incapacidad para aprovechar el potencial creativo de sus empleados y de sus limitaciones para extender la cultura innovadora a toda la organización, más allá de los confines de los departamentos específicos de I+D+i.

Intraemprendedores

Pero las Administraciones Públicas no pueden hacer lo mismo. Por no tener no tienen ni departamento de innovación que desarrolle, cuando menos, funciones de vigilancia tecnológica y de seguimiento de las mejores prácticas en la prestación de servicios públicos.

Sin embargo,  en todas las instituciones existen unos bichos raros, que desde dentro, desafiando a la formalidad vigente, a las rutinas esclavizadoras, apuntan indicios esperanzadores de que el cambio organizacional es posible. Intentaremos conocer un poco mejor a estos iconoclastas en un próximo post.

La capacidad de ser otro puede ser un poderoso instrumento para construir un mundo mejor basado en el entendimiento personal. Es un asunto que da mucho de sí, que se presta a muchas aplicaciones relacionadas con las emociones y con las sensaciones, tanto ingratas como agradables, y que seguro habrá disparado ya la imaginación de algún lector.

Ponerse en la piel del usuario en cada punto de contacto con los servicios de una empresa es una oportunidad de innovar. Lo que se denomina experiencia de cliente, the customer journey, consiste en el análisis de ese “recorrido” de interacciones usuario/empresa y existen herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a estudiar este proceso y a actuar en consecuencia.

Parafraseando a Javier Megías, “Las mejores compañías son aquellas que, desde el punto de vista del cliente actúan como un solo ente,  fácil de entender e integrado, y no como un reino de taifas compuesto por departamentos, silos o personas deslavazados”

Para las grandes organizaciones y para las instituciones públicas,  la empatía,  la legibilidad y la voluntad de proveer servicios integrados, sin costuras, centrados en los usuarios deberían ser asignaturas obligatorias, dada  la complejidad organizativa y la burocracia que las impregna, tan características como anacrónicas.

Una burocracia que sigue enervando a los ciudadanos y que continúa sirviendo de inspiración para ácidas parodias,  siempre con un punto de exageración, dolorosas para los que somos funcionarios pero no exentas de gracia, como ésta de la televisión vasca:

La transformación de las Administraciones Públicas en organizaciones abiertas e innovadoras es, o debe ser,  una prioridad para todos los Gobiernos y un derecho para los ciudadanos, cuya colaboración, y el ejercicio de presión positiva contra la burocracia es fundamental para la mejora de los servicios públicos.

Una referencia obligada en materia de innovación pública, y más concretamente en el aspecto de “ponerse en la piel de los ciudadanos” es la de MindLab, una iniciativa pionera del Gobierno danés: “Para solucionar los problemas de los servicios públicos tenemos que incluir a los usuarios, que son los que  mejor pueden decir qué cosas van mal”.

Aunque no me consta que se haya tenido muy en cuenta a los usuarios, ayer se produjo una innovación pública digna de ser resaltada, como lo están haciendo los medios de comunicación: Los nacimientos y las defunciones de bebés tras el parto  se podrán inscribir telemáticamente, con todas las garantías  en el Registro Civil desde los mismos hospitales en los que se produzcan.

En principio, el Hospital Comarcal del Noroeste es el único centro sanitario de la región desde el que se pueden realizar esta inscripción telemática que se irá extendiendo progresivamente a todos los hospitales y clínicas de España. Este sistema, garantiza, además, la imposibilidad de que se vuelva a producir algún caso más de niños robados, debido a los rigurosos controles que impone en  la identificación inequívoca entre el bebé y la madre.

En España se producen unos 425.000 nacimientos al año, 20.000 en la Región de Murcia. Uno de ellos ha sido el de mi nieta. Así que sé de buena tinta que el proceso manual de inscripción en el Registro Civil del nacimiento de un niño puede suponer, para el padre, con suerte, unas 3 horas.

Según mi yerno: “La primera barrera es la cola para sacar número. Hay personas que están en la puerta desde una hora antes. Luego están la falta de personal, la hora del desayuno, los farragosos trámites asociados a la inmigración, que colapsan la oficina, …y si te falta un papel,… vuelva usted mañana”

Así que, la inscripción telemática de los bebés desde los centros sanitarios es una medida, impulsada por la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA),  que apunta en la buena dirección, poniéndose si no en la piel, sí en los zapatos de los ciudadanos, a los que les evita un tedioso trámite, un desplazamiento, una larga cola a la intemperie y una pérdida de tiempo evitable.

Que cunda pronto el ejemplo para los procedimientos más engorrosos, en general,  y que se vaya extendiendo a todos los trámites completos asociados al  nacimiento de un niño, que son bastante prolijos, por cierto, y que implican a varias Administraciones y entidades privadas.

A ver si con mi segundo nieto ya se puede realizar todo el proceso completo requiriendo el mínimo desgaste de zapatos de mi yerno.

“En qué hay que transformar la Administración Pública española” es un interesante documento de la consultora PwC,  coordinado por Jordi Sevilla, de obligada lectura para todos los interesados en los cambios que debe afrontar el sector público,  necesarios, entre otras razones, porque “el escenario es diferente y en el siglo XXI no encajan modelos de otras épocas” y porque “si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen”.

Desde hace décadas se viene manejando  vocablos como reformar, renovar, reinventar, modernizar o transformar,  aplicados al cambio que deben experimentar las Administraciones Públicas. Personalmente, prefiero usar  transformación para designar  este proceso disruptivo, centrado en los ciudadanos,  que debería  marcar un antes y un después en el devenir del modelo de servicios públicos vigente.

Aunque también hay expertos que consideran sinónimos todos estos términos, como se puede apreciar en el video de la conferencia magistral titulada: “Los empleados públicos ante la nueva Administración” , impartida en Murcia hace 2 años por una autoridad en la materia como  Manuel Arenilla, quien,  disquisiciones semánticas aparte,  deslizó muchas ideas que merecen ser analizadas con detenimiento.

Entresaco alguna de las frases que más me llamaron la atención:

• Necesitamos una Administración creativa e innovadora. La transformación de las Administraciones Públicas debe ser un proceso continuo, orientado a las verdaderas necesidades de los ciudadanos.
• A los ciudadanos les molesta mucho la descoordinación entre las instituciones. ”Organícense ustedes como quieran pero no me trasladen a mí la complejidad administrativa y del ordenamiento jurídico”
• Las AAPP colaboran y se coordinan muy bien cuando quieren. Por ejemplo; para cobrar impuestos o multas.
• Los ciudadanos son cada vez más exigentes y, a veces, más inconscientes. Todos, como ciudadanos, debemos mentalizarnos para hacer un uso racional de los servicios y recursos públicos. Las Administraciones deben hacer una labor educadora  en este sentido
• ¿Cómo que el chico no va a clase o no estudia? Todos los alumnos de los centros públicos tienen beca. El coste real de un alumno universitario es de 10.000€ por curso. En el peor de los casos, los padres abonan sólo el 15% de este coste.

Con respecto a la labor educadora y de sensibilización del coste de los servicios públicos,  a la que aludió Arenilla en su intervención, es de destacar una iniciativa innovadora de la Agencia Tributaria poco conocida y quizá por eso, menos realzada: el Portal de Educación Cívico-Tributaria, que contiene un interesante material educativo para alumnos de ESO.

Otra iniciativa notable de transparencia con efectos bidireccionales (conocer en qué se gasta el dinero público, pero también en qué medida contribuye cada ciudadano) es la de Presupuestos Abiertos del Gobierno de Aragón, incluida en su portal de Open Data.

En la sección “¿Qué aporto yo?” se puede visualizar el desglose de las aportaciones personales que realiza cada contribuyente aragonés a los presupuestos públicos de su  Comunidad Autónoma en función de sus ingresos.

• Una persona que gane 30.000€ al año paga 9.507€ (31.6%) de impuestos, de los que aporta 4.838€ (16%) a las arcas regionales, de los cuales, 1.462€ se aplican a Sanidad, 817€ a Educación ó 25€ a sufragar la Alta Dirección autonómica.
• Un contribuyente que declare 100.000€ brutos anuales pagaría 44.716€ (44.7%) de impuestos, aportando  a los presupuestos regionales 21.694€ (22%),  de los cuales se destinarían a Sanidad 6.559€,  3.665€ a Educación ó 111€ a la Alta Dirección.

Obviamente, el coste de los servicios públicos no se afronta a título individual, por lo que cabe exigir mesura y corresponsabilidad en el uso de los mismos por parte de todos. A título orientativo citaremos algunos datos de interés:

• Un alumno de la enseñanza pública cuesta más de 4.500€ anuales en colegio de primaria, más de 6.500€ por cada curso de la ESO, y más de 9.000€ por cada curso de Bachillerato.
• Por lo que respecta a la sanidad pública, 1 día de estancia en un hospital tiene un coste de 700€
• Una consulta de urgencias cuesta 136€
• Una operación de apendicitis, 3.000€
• Una cesárea, 3.028€, mientras que un parto normal cuesta 1.870€
• Un trasplante de hígado o de corazón supera los 100.000€.
• 1 Km de autovía cuesta entre 3 y 5 M€ dependiendo de la orografía.

En el próximo y último post de esta serie, por el momento,  dedicada a la transformación de la Administración Pública abordaremos temas controvertidos como los relativos al modelo del Estado del Bienestar y su sostenibilidad, al exceso de burocracia, al tamaño de las Administraciones Públicas o a la propia condición de funcionario vitalicio.

Y lo haremos sin complejos,  con mentalidad abierta, aportando opiniones y experiencias que buscan defender lo público,  por encima de ideologías o de otro tipo de intereses, pensando siempre en lo más conveniente para los ciudadanos, que somos los que pagamos….y mandamos.

Que una institución pública asuma la tarea de “absorber toda la burocracia posible”, tanto internamente como en la relación con otros agentes,  públicos o privados, como notarías, registros de la propiedad, delegación de Tráfico u otras instituciones, denota una voluntad de servicio a los ciudadanos fuera de lo común.

Y los ciudadanos, como no  puede ser menos, reconocen las bondades de esta iniciativa pionera, con su utilización masiva, como reflejan los números facilitados por la Agencia Municipal Tributaria: más de 5.500 expedientes gestionados con notarios;  casi 700 con registradores de la propiedad y cerca de 75.000 gestiones telemáticas con Tráfico.  Sin olvidar el ejercicio de transparencia y fomento de la participación ciudadana que supone el uso de redes sociales en su relación con los contribuyentes.

Sin desmerecer el indudable mérito político que tiene  apoyar y facilitar un proyecto como el que nos ocupa, no sería justo obviar la figura  que,  desde el punto de vista técnico,  es la artífice de la iniciativa,   Encarna López,  “fichada” por la concejala Martínez Conesa hace  casi 4 años.

He tenido ocasión de compartir con Encarna inquietudes sobre la necesaria transformación que deben experimentar las Administraciones Públicas para servir mejor a los ciudadanos, coincidiendo ambos en que uno de sus pilares fundamentales es la colaboración leal entre instituciones públicas, en todos los ámbitos posibles.

Para dar a conocer un poco mejor la mentalidad de Encarna López y la filosofía que inspira sus actuaciones, he seleccionado algunas  de las frases que reflejan su claridad de ideas y la determinación con que las defiende.

•  “Los ciudadanos critican y denuncian el elevado coste de las instituciones que “ellos” financian.  Creo que debemos reaccionar de forma urgente, ante esa demanda o formaremos parte de una Administración obsoleta y llamada a desaparecer”
• “Simplemente consiste en que todas las instituciones nos pongamos de ACUERDO!!!”
• “¿Vamos a hacer el mismo trabajo (y el mismo gasto) todos y cada uno de los ayuntamientos de la Región?. ¿Vamos a seguir exigiendo a los ciudadanos que nos paguen más impuestos para que nosotros “inventemos” lo mismo en multitud de organismos públicos?” Yo estoy convencida  que no!!!
• “En definitiva: ¿PODEMOS COMPARTIR RECURSOS?”
• “Sinceramente creo que, como servidores públicos, estamos obligados a ello. Eso nos “mandan” nuestros ciudadanos y para eso nos “pagan”…. Y, si no somos capaces de hacerlo, nos mandarán (con razón) a nuestra casa!!!”

Por evidente que parezca, las instituciones públicas se deben a la sociedad civil, que es quien la financia. Lo que pasa es que ni la Administración es consecuente con esta afirmación ni los ciudadanos acabamos de creérnosla y de actuar en consecuencia.

El eslogan “Ya que tú pagas, tú mandas”,  aplicado en toda su extensión, encierra una carga de profundidad que puede sacudir las estructuras de unas Administraciones Públicas decimonónicas, las cuales, más allá de retoques cosméticos , precisan transformarse en  organizaciones que sirvan realmente a los ciudadanos por encima de ningún otro tipo de interés.

Como me ha ocurrido otras veces, me he quedado sin espacio para compartir experiencias  y documentos que inciden con valentía en esta materia y cuestionan sin complejos todos los aspectos del actual modelo burocrático que rige, cual dogma inmutable,  el funcionamiento de nuestras vetustas instituciones desde hace más de 100 años.

Renuevo la promesa que hice en mi post anterior, pero de momento, cabe felicitar al Ayuntamiento de Murcia por  haber entendido la esencia de su transformación en una institución innovadora, centrada en el ciudadano. Que cunda el ejemplo.

La idea de calificar a las Administraciones Públicas como un enorme piano es fruto de la asociación de ideas que me ha producido el título del interesante documento “Teclas para transformar la Administración Pública española”, de mayo de 2013, coordinado por Manuel Arenilla,  actual Director del INAP (Instituto Nacional de Administración Pública).

En realidad las teclas a las que se alude en el referido documento son las de un ordenador, no las de un piano, pero me ha parecido más gráfico y más sonoro, nunca mejor dicho,  utilizar el símil de este instrumento musical para remarcar la dificultad de abordar los cambios estructurales que necesitan acometer las AAPP para convertirse en organizaciones post-burocráticas, centradas en los ciudadanos.

A continuación paso a resumir las 10 teclas que ha identificado como claves el Grupo de Investigación en Administración Pública (GIAP):

1.   Desafección política: La permanencia en los cargos políticos debe tener una duración razonable. No obtener prebendas a futuro derivadas del ejercicio del poder.

2.   Provisión de bienes y servicios: Mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios públicos, trasladando a la Administración las mejores prácticas del sector privado, sin perder la esencia de lo público.
3.   Transparencia y rendición de cuentas: Construcción de una nueva Administración Pública sostenible, eficiente, efectiva y abierta.
4.   Procedimiento administrativo: Introducir mayor agilidad y responsabilidad en los plazos de los trámites burocráticos.
5.   Modelos organizativos: Concepción de los Ministerios como grandes áreas de gestión gubernamental más que como estructura departamental.
6.   Modelo de función pública: Flexibilidad de las plantillas públicas.  Reforma del estatuto de los empleados públicos y  del acceso a la función pública

7.   Evaluación de políticas públicas:  Análisis objetivo de los resultados obtenidos, diseñando un Plan Integrado de Evaluación que coordine los diversos instrumentos existentes: la Intervención General, el Tribunal de Cuentas, la Inspección de los servicios, la ANECA  o la Agencia de Calidad del Sistema Nacional de Salud.

8.   Nuevas formas de gestión basadas en  las Tecnologías de la Información y las comunicaciones (TIC):

 a.   Transparencia, Gobierno Abierto y Open Data: La publicación de los numerosos datos generados por las AAPP, como los relativos a los resultados de los centros de enseñanza y hospitales o la distribución de los presupuestos es una obligación ineludible de los Gobiernos en aras de la transparencia y de la rendición de cuentas, además de constituir un poderoso mecanismo de mejora interna. Por otra parte, la liberación en formatos reutilizables de los datos públicos (Open Data) puede convertirse en una fuente de riqueza para el sector privado.

b.    Administraciones Públicas sin costuras o interoperables: Las instituciones deben sentirse obligadas a colaborar entre sí para evitarle al ciudadano la complejidad asociada a determinados servicios o trámites que requieren la intervención de diferentes niveles o de varios departamentos de las Administraciones Públicas. La recomendación del GIAP no puede ser más explícita:  “Crear sistemas integrados capaces de intercambiar la información necesaria para ofrecer a los ciudadanos servicios públicos en todo tiempo y lugar independientemente de las administraciones públicas involucradas, los datos requeridos de los ciudadanos o de procedimiento administrativo de manera que los ciudadanos puedan despreocuparse de los niveles competenciales”.

c.   Administraciones Públicas orientadas a la innovación continua: La innovación ha sido siempre uno de los retos centrales para mejorar los servicios públicos o abordar los grandes problemas sociales con creatividad y apertura al conocimiento colectivo.  La sugerencia del GIAP no puede ser más contundente: “La innovación constante ya no será una opción, sino que se convertirá en un imperativo para las organizaciones públicas de cara a su propia supervivencia, así como su contribución a la calidad de vida y el bienestar colectivo. Las administraciones se deben adaptar a entornos cambiantes abriéndose a procesos de innovación constantes, en colaboración cada vez más intensa con la sociedad”

9.   Participación ciudadana

a.  Administraciones Públicas y redes sociales: Se aconseja facilitar la comunicación con los ciudadanos por estos canales de uso cotidiano por parte de éstos.
b. Coproducción de servicios: Involucrar a los ciudadanos en la mejora de los servicios públicos, rediseñándolos desde el punto de vista del usuario, recabando sus opiniones y analizando sus sugerencias.

10. Organización territorial: Fomentar la cooperación entre las distintas Administraciones Públicas, dentro del principio de lealtad institucional. Creación de carteras comunes de servicios

Hasta aquí las teclas teóricas que hay que tocar para que la “música” de la Administración suene, más que como un piano, como una auténtica orquesta a los oídos de los ciudadanos

El tema da mucho de sí, obviamente. En el próximo post abundaré en la figura de un solista de lujo, Manuel Arenilla, en casos prácticos que ilustren estos conceptos teóricos y en la necesidad de aproximarse al concepto de transformación de la Administración con la mirada, entre ingenua y atrevida, del antropólogo que comentaba en mi anterior post, sin apriorismos ni condicionantes ideológicos.